Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Принятие решений об уровне и направлении выделяемых на отраслевые программы средств – трудный процесс, в основном из-за сложности оценки эффективности отраслевой программы. Фирма в состоянии измерить рост объема заказов в данной отрасли, или даже, если система учета достаточно хороша, то и доход, полученный всей фирмой. Но все же остается трудность в установлении зависимости результатов от уровня вклада, сделанного в программу отраслевой практики. Поэтому отраслевые программы должны быть оценены процессуальным, субъективным процессом, а не численной, основанной на измерениях системой. Такие оценки не должны быть сделаны на основании краткосрочных результатов. В конечном счете, вложения в отраслевую программу – стратегический выбор.

Основные элементы эффективной системы управления отраслевой программой могли бы включать следующее показатели. Во-первых, чтобы избежать искушения построения империи и сохранить способность управления, отраслевая практика должна быть ограничена узкими рамками. Большие программы должны быть разбиты на меньшие, чтобы ими можно было управлять. Финансирование программ должно основываться на соответствии стратегии, а не зависеть от их размера. Отраслевая практика с наибольшим вкладом в оборот фирмы не обязательно должна получать большую инвестиционную поддержку, чем развивающиеся направления.

Как и при принятии любого другого инвестиционного решения, этот процесс должен быть поддержан подробным планом, составленным отраслевым руководителем. Такой план должен точно указывать, сколько и на что планируется истратить. Необходимо раз в несколько лет анализировать достижения в реализации каждой программы. (Я не рекомендую проводить ежегодный анализ, т. к. по своей природе вложения в отраслевую практику – это долгосрочные, рискованные вложения, и должны быть оценены соответственно). Я считаю хорошей практикой использование политики «заката» по отношению к той или иной отраслевой практике. В рамках этого метода они должны оправдать свое существование после происшествия определенного количества лет. Без такой политики существует опасность, что бездействие станет основным фактором в инвестировании в практическую сферу. Обычно также разумной политикой является ротация отраслевых руководителей так, чтобы привносились свежая кровь и новые мысли каждые пять-десять лет. («Выгорание» на такой позиции – довольно частое явление).

Наконец, любая отраслевая программа должна быть проверена и принята линейными офисами. Необходимо постоянно добиваться их оценки предлагаемых действий. Управляющие партнеры местных офисов и другие партнеры должны быть опрошены о тех выгодах, которые они получают от деятельности лидера практики.

Их следует спросить, насколько полезной для них и для их офиса, была работа лидера отраслевой практики. Учитывая обычное скептическое настроение линейных руководителей по отношению к общефирменным инициативам – это весьма непростой, но чрезвычайно важный тест. Отраслевой руководитель в многофункциональной фирме, как мы видели, должен уметь «продавать» свои идеи клиентам, т. е. линейным подразделениям фирмы. Только зная, как убедить своих клиентов в ценности своих услуг, он может добиться успеха. Это не просто, но очень важно, если фирма действительно хочет развиваться и предлагать на рынке отраслевой опыт, координируя свои подразделения.

Основной темой всей этой книги можно назвать мысль о том, что ключ к обеспечению будущего любой профессиональной организации заключается в грамотном управлении всего двумя основными активами:

а. Резервом навыков, талантов, знаний и возможностей

б. Прочностью взаимоотношений с клиентами и репутацией

Достижение хороших результатов в отчете о прибылях является необходимым, но не достаточным критерием успеха профессиональной организации. Чтобы судить о хороших результатах прошедшего года, фирма должна не просто достичь определенных показателей оборота и добиться получения прибыли, но и сделать это таким образом, чтобы приобрести новые навыки и укрепить отношения с клиентами.

Что же представляет из себя подход к управлению активами? Ниже вы найдете краткое изложение некоторых рассмотренных в этой книге «новых» процессов управления.