Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Хотя существует большое разнообразие систем управления, тем не менее, можно утверждать, что есть необходимые принципы, включающие в себя следующие компоненты системы управления.

Избранный совет партнеров, в чьи функции входит обсуждение и разрешение вопросов политики организации. Совет встречается три-четыре раза в год. Он не является исполнительным органом управляющим организацией. Его задача – фокусироваться на вопросах долгосрочной политики.

Управляющий партнер, посвящающий значительную часть своего времени исполнительской функции (от 50 до 100 процентов). Этот человек или избран всеми партнерами, или назначен советом. Обычно практикуется последнее.

Управляющий делами (или главный финансовый/административный директор), служащий «правой рукой» управляющего партнера с целью освободить его от исполнения административных обязанностей и решения аналитических задач.

Исполнительный комитет, сформированный из (назначенных) глав практик и офисов организации, служащий как часть управленческой группы, возглавляемой управляющим партнером.

Компенсационный комитет, сформированный из членов исполнительного комитета, и дополненный или непосредственно избранными, или назначенными советом дополнительными членами.

Подобно государственному аппарату, эти элементы могут быть разделены на три группы. Совет (а иногда и партнеры в целом) представляет собой законодательную ветвь, в чьи обязанности входит одобрять или не одобрять общую политику. Управляющий партнер, вместе с исполнительным комитетом и управляющим делами, формирует ветвь исполнительной власти. Наконец, компенсационный комитет представляет собой судебную власть.

Конечным «одобряющим действия» органом фирмы, конечно же является партнерство в целом. Именно партнерство сохраняет за собой право одобрять основные политические решения по таким вопросам, как слияния компаний, выбор новых партнеры и т. д. Однако, среди самых крупных профессиональных организаций существует различие между ролью партнерства в качестве органа «принятия решений» и партнерством, «одобряющим решения». Количество партнеров (и все чаще и чаще распределенная география) мешает партнерам принимать каждое решение при помощи общего обсуждения. Соответственно наиболее крупные профессиональные организации избирают совет партнеров, чьей задачей становится исследование основных проблем и принятие решения или же предоставление вопроса для принятия решения партнерством.

Такой совет партнеров почти соответствует модели совета директоров, представляющего интересы «акционеров» (в данном случае партнеров). Как и в случае с советом директоров, основная функция совета партнеров заключается в мониторинге и контроле действий исполнителя (управляющего партнера) в интересах акционеров (остальных партнеров). Некоторые фирмы собирают совет ежемесячно, хотя более частая практика в этом случае предполагает три или четыре встречи в год.

В большинстве фирм члены совета выбираются партнерами на два или четыре года, иногда с дополнительными ограничениями, например, запретом занимать должность трижды и т. д. Эти ограничения чаще приносят больше вреда, чем пользы, т. к. могут вынудить ценного члена совета покинуть свой пост. Аргумент в пользу того, что кто-либо может занимать свой пост слишком долго, может быть обойден с помощью выборного процесса.

В больших фирмах, имеющих различные практики, делаются некоторые усилия по их представлению в совете. Это обычно достигается делегированием права быть представленным в совете как минимум одному члену от практики. Иногда руководители подразделений (офисов или практик) становятся де-факто членами совета, хотя это и менее распространенная практика, т. к. эти руководители должны быть одобрены управляющим партнером, а управляющий партнер, в свою очередь, должен быть выбран именно советом.

Необходимо особо отметить, что произошли значительные изменения в определении обязанностей и ролей совета партнеров. Исторически многие фирмы требовали от этого органа непосредственного управления фирмой, т. е. скорее выполнения исполнительских функций. Однако по многим причинам такое положение вещей было пересмотрено. Во-первых, многие фирмы поняли, что если требовать от совета участия в ежедневном управлении фирмой и решения важных политических вопросов, то текучка значительно превалирует, а важные политические решения откладываются или не принимаются совсем. Во-вторых, стало очевидно, что для ежедневного управления фирмой и для принятия политических решений требуются разные навыки и способности. Соответственно, многие фирмы разделили функции принятия политических решений и исполнительной власти. Это также позволило избежать положения вещей, при котором слишком много власти могло быть сосредоточено в одних руках.