Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Сегодня в большинстве профессиональных организаций существует наделенный большой властью вице-президент по финансам, поддерживающий управляющего партнера и служащий его правой рукой.

Такой человек должен отвечать за выполнение многочисленных задач, отнимающих время председателя исполнительного комитета. Такие задачи включают в себя:

Контроль финансовых показателей

Управление подготовкой бюджетов

Решение вопросов с арендой офиса, лизингом оборудования и т. д.

Анализ новых стратегических инициатив

Это освобождает время управляющего партнера для более значимых вещей, например:

Проведение формальных и неформальных обзоров выполнения работы

Неформальные (незапланированные) встречи с партнерами

Помощь партнерам с клиентскими вопросами

Помощь партнерам с персональными профессиональными вопросами

Посещение офисов клиентов и другие действия, относящиеся к вопросам взаимодействия с клиентами

Сегодня является нормой делегирование административных вопросов и аналитических задач специально выделенному сотруднику. Такой человек не принимает решения и не имеет дело с партнерскими проблемами. Однако он освобождает время управляющего партнера для принятия таких решений и взаимодействия с партнерами, являясь поэтому ценным ресурсом. Опыт показал, что 25 процентов времени управляющего партнера (то есть, что-то около пятисот часов в год) может быть освобождено при помощи квалифицированного управляющего делами. Если бы эти пятьсот часов уделялись задачам более высокого уровня из вышеприведенного списка, то созданная таким образом выгода была бы очевидной для подтверждения необходимости инвестиций в позицию управляющего делами.

В большинстве успешных фирм, компенсационный комитет состоит из двух частей: часть или весь исполнительный комитет, а также дополнительные выбранные члены. Три одинаково приемлемых подхода используется для выбора дополнительных членов:

Неисполнительные члены совета

Дополнительные члены назначаются советом

Дополнительные члены избираются прямыми выборами

Присутствие членов исполнительного комитета (или по крайней мере его управляющего партнера) в компенсационном комитете необходимо для того, чтобы была установлена связь между «сигналами», ежедневно посылаемыми исполнителям, и ежегодными итогами работы, подводимыми компенсационным комитетом. Однако принцип разделения властей приводит большинство профессиональных организаций, к правильному с моей точки зрения выводу, что исполнительная функция не должна полностью совпадать с судебной функцией (определение размера компенсации).

Что касается самих членов совета, то для них решение компенсационного комитета заключается в уменьшении (скажем на 10 %) их оплачиваемого времени и других показателей в пользу работы в составе совета.

Управляющий партнер не может быть оценен таким же образом. Как уже отмечено, задача управляющего партнера состоит в том, чтобы помочь фирме преуспеть, и он должен оцениваться, основываясь на результатах работы в этой области. Необходимо особо подчеркнуть, что его оценка должна основываться не на количестве часов, посвященных работе на клиентов и не на персональных финансовых результатах. Такое положение вещей позволяет контролировать слабости менеджера, а не обращать внимание на успешность личной практики.

Наиболее приемлемым является положение, при котором вознаграждение управляющего партнера тесно связано с общим результатам работы всей фирмы. Если профессиональная организация работает хорошо, руководящий партнер имеет наибольшее вознаграждение; если плохо, то управляющий партнер – тот самый человек, на награду которого это больше всего влияет. В хороший год управляющий партнер должен получить самую высокую компенсацию. В плохой год компенсация – это первое, что будет урезано.

Описанная здесь структура управления не является совершенной, и существуют более эффективные ее разновидности. Однако эта структура выдерживает тест, которые должна будет пройти любая структура управления.

Наличие выборной системы увеличивает шансы того, что люди с нужными навыками имеют соответствующие полномочия, занимая определенные позиции, и что они работают вместе как единая команда.

Совет как высший исполнительный комитет обеспечивает возможность «серьезного давления» на партнеров, которые могут и не быть хорошими менеджерами, но занимают, однако, важные позиции.