Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Политические функции эффективно отделены от функций исполнительных , и тем самым обеспечивается возможность осуществления соответствующих вкладов людей, обладающими различными навыками.

Должен иметься ясный, общедоступный смысл того, кто за что ответственен , что устраняет таким образом возможность наложения обязанностей.

Структура позволяет, даже если и не гарантирует, быстро принимать решения.

Существует предельно ясная процедура отстранения неэффективных работников.

Структура позволяет устанавливать ясные цели и ответственность людей за них достижение.

Люди, ответственные за осуществление исполнительных функций, в пределах этой системы имеют время для их реализации .

Существуют механизмы для выражения неудовлетворения и люди, даже не включенные в официальную иерархию власти, могут принимать в этом участие .

Управляющие имеют мандат от управляемых.

Возможно, наиболее важным является снижение роли членов комитета в принятии важных решений.

Данный список представляет собой группу важных качеств, которых сложно добиться в рамках другой структуры управления.

Что общего имеют между собой инвестиционный банк Goldman Sachs, управленческие консультанты McKinsey&Company, аудиторская компания Arthur Andersen, рекрутинговая фирма Hewitt Associates и юридическая фирма Latham&Watkins? Помимо того, что все они находятся в числе наиболее прибыльных (если не самых прибыльных) и лучше всего управляемых фирм в своих отраслях? Каков ответ? Все они в какой-то степени разделяют общий подход к управлению, который я называю системой «единой организации».

В отличие от многих своих конкурентов, в этих фирмах наблюдается неподдельная преданность ее сотрудников и успешная групповая работа, что является критически важным фактором достигнутого ими успеха. Общность организационной ориентации и подходов к управлению в каждой из этих компаний говорит о наличии некой «модели», базовые элементы которой можно применить по отношению к другим организациям. Цель настоящей главы состоит в выявлении элементов успеха этих фирм и выяснении методов взаимодействия этих элементов, складывающихся в успешную управленческую модель.

Я выбрал эти фирмы для анализа по нескольким причинам. В период моей работы над исследованиями и консультирования я постоянно задавал вопрос: «Какая фирма в вашей отрасли лучше всего управляется?». Вопрос, конечно, допускает двусмысленное толкование. В отдельных случаях под термином «хорошо управляема» называлась прибыльность, удовлетворенность работой ее сотрудников, размер и темпы роста, способность к рационализаторству, качество услуг и еще много других критериев. Проблема сложности определения «успешных» организаций почти всегда стоит остро из-за различий критериев успеха в отдельных отраслях бизнеса, которые не обязательно подходят к другим отраслям. Например, ни показатель размера, ни темп роста не могут служить точным мерилом успеха. Многие организации даже решились на их сознательное ограничение. И даже если бы были доступны данные о прибыли, приходящейся на одного партнера (которые на самом деле недоступны), то и этот показатель нельзя было бы рассматривать в качестве подходящего, так как многие фирмы даже идут на некоторое сокращение прибыли во имя других целей, коими, например, являются профессиональное удовлетворение сотрудников и/или качество рабочей среды. И, наконец, поскольку и «качество» услуги, и «качество» продукта в профессиональной работе довольно трудно определить, представляется возможным применение лишь нескольких показателей успеха.