Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Большинство фирм согласились, что более старший партнер, приносящий заказы, и член исполнительного комитета средних лет могли бы получать значительно больше, чем любые другие типы партнеров. Однако связь между привлечением клиентов, управлением фирмой и старшинством была открыта на следующем уровне. После партнеров Н и F, следующими наиболее высоко оплачиваемыми партнерами стали В и G. Партнер В был определен как «восходящая звезда» с оплачиваемым временем на 41 % выше среднего, приносящий в два раза больше клиентов и использующий на 52 % больше неоплачиваемого времени от среднего уровня. И все в раннем возрасте – 34 года. Противоположная ситуация у партнера G (руководитель филиала), отстающего по всем показателям, кроме двух: неоплачиваемые часы (по-видимому, управленческая деятельность) и возраст (49, по сравнению со средним уровнем 38 лет).

Кто же получает большую долю? Половина фирм в моем исследовании выбирают восходящих звезд, и половина старших менеджеров филиалов. В каждом случае, среднее вознаграждение было 112 % от среднего, хотя как и раньше, разброс был велик. «Молодая звезда» могла бы зарабатывать на 29 % больше среднего, т. е. 140 % (с некоторым отклонением до 190–200 %). Также более одной четвертой всех фирм дал руководителю филиала компенсацию меньше средней, и такая же часть определила ему более 135 % от среднего.

Двигаясь по таблице далее, мы можем видеть следующую интересную пару партнеров D и Е, им обоим была определена плата, близкая к средней в организации. Партнер D – «одиночка, примадонна» – отработал обычное количество оплачиваемых и неоплачиваемых часов, но при этом принес на 27 % меньше заказов, чем в среднем по организации. В сравнении с ним, считается, что А, обычный юрист, более высоко ценится из-за превосходных данных, описывающих развитие бизнеса. Однако 55 % организаций могли бы дать партнеру D как минимум 100 % среднего дохода организации (вознаграждение партнера А), 34 % дали бы как минимум на 10 % больше, чем А, и 17 % вознаградили бы его как минимум на 25 % больше, чем А. По-видимому, такая разница объясняется возрастом D (42, если сравнить с возрастом А – 38 лет).

Большинство фирм оценивают партнера Е (всегда в пути, не на виду) значительно ниже партнера D. Большинство организаций определили бы вознаграждение для Е меньше среднего, и 15 % отдали бы 87 % от среднего. Другие 25 %, однако, отдали бы Е 110 % и более. Относительная сила партнера D заключается в привлечении заказов, хотя его показатели и находится ниже среднего и при этом он демонстрирует недостаточную скорость сбора платежей. Е работает больше оплачиваемого времени, имеет большую скорость сборов и лучший показатель качества работы, но при всем этом имеет значительно меньшее количество привлекаемых заказов. Как было замечено, хотя многие организации и отдали бы предпочтение D, а не Е, разница все же не столь велика. Оплата для D была бы 100 % от средней, а для Е – 97 %.

Наконец, большинство организаций в моем исследовании согласилось, что самый низко оцениваемый партнер – это партнер С. Это 55-летний юрист, работающий всего 74 % от среднего оплачиваемого времени и имеющий показатели ниже среднего по всем параметрам, кроме уровня ставки. Средняя фирма определила бы такому партнеру всего 90 % от средней оплаты. (Так много именно за старшинство!) Однако, как и в предыдущих случаях, диапазон объявленных вознаграждений был значительным. Десятая часть организаций присудила бы менее 65 %, в то время как другая десятая часть – как минимум 170 % (предположительно за старшинство). Почти половина организаций отдала бы партнеру С по крайней мере, столько же, сколько и партнеру D или Е, и (что, по-моему, парадоксально) одна треть организаций отдала бы С больше, чем молодой звезде В!

Ясно, что самый важный урок, который можно извлечь из всего исследования описывается единственным словом «путаница». Самые важные части таблицы результатов не являются взаимосвязанной классификацией Н, F, D или E. Существует потрясающая разница в подходах к разделу пирога, которые зависят от того, какое значение придается факторам старшинства, привлечения заказов, оплаченному времени, ответственности за управление и совокупности этих показателей.

Различия в критериях отбора, которые организации используют для «деления пирога», понятны и на самом деле необходимы. Различные стратегические позиции на рынке требуют разных компенсационных систем. Организация с широкой клиентской базой и с различными практиками, вероятно, не будет уделять много внимания получению заказов, а скорее выделит для себя важные показатели оплачиваемого времени, контроля исполнителей и управления фирмой. Организация, зависящая от небольших заказов, будет нуждаться в партнерах, приносящих новые заказы. Фирма с множеством филиалов будет высоко ценить менеджерские навыки, совсем не так, как единая фирма, не имеющая распределенной структуры.