Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Эти понятия являются критериями, составляется матрица и получается рейтинг должности – грейд, который означает корпоративную ценность должности, и соответствующие вилки – коэффициент начисления оплаты. Внутри грейда предусмотрена возможность перехода сотрудника на новые ступеньки.

Рис. 4.12.8. Методы BSC и EVA в системе мотивации

Рис. 4.12.9. Взаимосвязь BSC и EVA

Правила и процедуры формирования личного дохода по данной методике достаточно понятны и привлекательны для персонала. Но ограничения связаны с тем, что динамичность развития может застопориться, ведь грейды во многом похожи на тарифно-квалификационную сетку, в рамках которой проще вести себя стабильно, упорядоченно, «по правилам» и не проявлять рискованных инициатив. Поэтому для изменяющихся компаний могут возникнуть проблемы. На рисунках 4.12.8 и 4.12.9 показана возможность достижения синергетического эффекта стимулирования за счет использования двух методов – сбалансированной системы показателей и метода расчета экономической добавленной стоимости.

Рис. 4.12.10. Принципы постановки системы стимулирования

Сбалансированная система показателей дает выраженный мотивирующий эффект за счет разработки карт стратегий, когда с предельной ясностью раскрываются причинно-следственные линии вклада каждого подразделения и – в случае предельно детализированной разработки – вклада отдельного сотрудника в общий успех компании, даже назначаются конкретные целевые показатели, которые служат четкими ориентирами производственной деятельности. Это снижает опасность появления ощущения несправедливости вознаграждения и показывает границы возможных маневров прироста трудовой активности и, следовательно, личного дохода. Главное препятствие заключается в том, что компании почти не детализируют целевые показатели до конкретных исполнителей, а большей частью даже и до уровня подразделений.

Методики стимулирования труда, основанные на сбалансированной системе показателей, берут свое начало в управлении по целям, в котором, как известно, отсутствует депремирование – этот один из самых опасных источников демотивации.

Метод расчета экономической добавленной стоимости ( EVA– economic value added) особенно удобен в компаниях, активно занимающихся своей капитализацией, но его удобно применять и для оценки деятельности отдельных подразделений, центров финансовой ответственности и даже отдельных сотрудников. Вопрос «А что брать за стоимость капитала?» решается оригинально и просто с помощью вопроса «А что принес бы мне этот капитал, если бы я внес его в банк или инвестиционный фонд?» Затем нужно посчитать, с какой прибавкой нужно поработать, чтобы получить свой бонус от полученной подразделением ЕVA. Этот метод, по мнению тех, кто использовал его в своих компаниях, дает высокую прозрачность, понятен и прост – даже не специалист может сам рассчитать, спрогнозировать свой доход.

Представленные на рисунке 4.12.10 положения позволят избежать ошибок и сконцентрировать усилия разработчиков системы стимулирования.

Разработчики системы должны понимать, что даже самые изощренные расчетные методики не могут обеспечить мотивирующего эффекта оплаты труда. Уже заигранное понятие «комплексный подход» остается абсолютно незыблемым требованием проектирования. Это понятие включает в себя не только разработку многокомпонентного и гибкого компенсационного пакета, но и правильную организацию самого процесса разработки. Без широкого обсуждения этой темы и получения обратной связи от сотрудников невозможно успешное решение задачи. Обратную связь полезно предварить минимальным обучением или хотя бы информированием персонала о том, почему фонд оплаты труда не может быть увеличен простым решением руководства, как связаны оплата труда и конкурентоспособность компании, какие существуют формы привилегий и льгот и каким образом они компенсируют ограничения основного оклада. В этом случае можно будет не только выяснить степень и источники удовлетворенности/неудовлетворенности системой вознаграждения, но и выявить мнение сотрудников по деталям компенсационного пакета. Предварительное информирование сотрудников может заодно предотвратить многие коллизии, обусловленные элементарным непониманием рядовыми сотрудниками порядка и экономического содержания оплаты труда.

Естественно, что и без обеспечения максимальной объективности начисления вознаграждения, т. е. без расчетных методик, не обойтись, но необходимо искать тот баланс, который удовлетворит и требования компании, и пожелания самих сотрудников. Скорее всего, конечное решение станет вынужденным компромиссом между возможностями, ограничениями и желаниями, но любой компромисс лучше конфронтации.