Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Таблица 4.12.3. Принципы разработки системы стимулирования персонала

При разработке концепции стимулирования недостаточно только обеспечить привязку стимулирования к стратегии, структуре, процессам и корпоративной культуре компании (это достаточно трудно), нужно строить стимулирование на основе учета мировоззренческой и психологической специфики персонала (это почти невозможно). Философско-психологические явления нужно сначала оценить, проанализировать и встроить в политику стимулирования (табл. 4.12.3). Конечно, субъективные отношения и мнения персонала не должны довлеть абсолютно, так как людям свойственны ошибки и перекосы – слишком много иллюзий и эмоций и слишком мало рациональности, много эгоизма и мало корпоративных интересов. Более того, мало проанализировать мысли, чувства и отношения персонала – в будущем их нужно целенаправленно формировать. С этой целью регламент «Политика стимулирования» должен включать в себя формулировки, способные вызвать весомый эмоциональный отклик у сотрудников, а рациональные обоснования, например схем оплаты труда, должны быть «железобетонными». При этом важно не отклониться от общего корпоративного курса, поэтому нужно исходить из миссии и стратегии компании – именно они задают маршрут движения корпоративного корабля, и его скорость, и требования к поведению команды. Одно дело, когда политика стимулирования направляется на поддержку ценовой конкуренции компании на рынках (что ведет к минимизации финансовых издержек), другое дело, когда она направляется на технологические или маркетинговые прорывы (что ведет к тезису «не жалеть денег для привлечения и мотивирования ценных сотрудников»).

Формирование политики стимулирования строится на немногих идеологических допущениях, примерами которых являются следующие: «какую компанию строим и для чего мы это делаем» (идеология управления) и «каково соотношение требований компании к трудовой отдаче и к относительной доле выплат» (корпоративная мораль). Еще одно допущение – «какова пропорция материального и нематериального вознаграждения». Есть компании, которые значимо увеличивают долю нематериального вознаграждения (например, семейные компании), и компании, делающие ставку исключительно на оплату труда (например, компании, использующие сезонных работников).

Руководители должны решить три задачи – привлечь и удержать ценных работников, мотивировать их на трудовой подвиг – и при этом не выйти за пределы корпоративных ограничений и не упустить корпоративные перспективы.

Политика стимулирования должна заложить методологический фундамент для реализации ряда стратегических векторов.

Обеспечение конкурентоспособности бизнеса за счет поддержки приверженности персонала и его устойчивой и конструктивной мотивации. Приверженность – это действенная, т. е. воплощаемая на практике, лояльность сотрудников. Устойчивость и конструктивность мотивации обеспечивает увеличение (или хотя бы стабилизацию) вклада каждого сотрудника в эффективность компании.

Управляемость процесса стимулирования. Нужно создать систему, которую: можно достаточно быстро внедрить и при необходимости изменять и/или тиражировать; затраты на которую не снизят эффективность компании; которая не будет вызывать сопротивления персонала и не потребует трудоемкого наращивания новых компетенций.

Социальная ответственность – значение этого стратегического вектора в ближайшем будущем неизбежно возрастет. Бизнес отвечает и перед государством, и перед обществом. Эта ответственность может иметь и положительные последствия для бизнеса, но чаще всего они бывают неявными или очень отдаленными во времени.

Политика стимулирования, как никакая другая кадровая политика, высвечивает подлинные корпоративные ценности и отражает настоящее отношение компании (работодателя) к работникам. И это проявляется уже на стадии разработки политики – если в нее не вовлекаются все категории персонала (хотя бы через их представителей), то о каком сотрудничестве или социальном партнерстве можно говорить?

Политика стимулирования также напрямую определяется особенностями корпоративной архитектуры: какова модель менеджмента – процессная или основанная на вертикали власти, стратегия развития или стратегия выживания, какие стратегические бизнес-единицы и ключевые бизнес-процессы выделены? Эти и другие вопросы становятся отправной точкой для разработки политики стимулирования.