Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

На заре индустриального капитализма считалось, что оплата труда составляет главный и даже единственный стимул для персонала. Но по мере роста интеллектуальной емкости труда и появления жесткой конкуренции по ресурсам фактор материального вознаграждения утратил свою неоспоримую исключительную силу. Не случайно первый вопрос для кандидата на позицию топ-менеджера относится не к оплате труда, а к другим мотиваторам – от социального пакета и перспектив интересной работы до планов организационного развития компании.

Нематериальные вознаграждения стали выходить на первый план. Поэтому сегодня нужно говорить о целях стимулирования труда. Главная из целей – обеспечение конкурентоспособности компании, слагаемыми которой являются и производительность, и качество труда, и эффективность деятельности персонала в целом (как говорил П. Друкер – умение делать правильно правильные вещи).

И это все нужно поддерживать в течение длительного периода, что невозможно, если сотрудник не испытывает удовлетворенность трудом. Доказано, что удовлетворенность является не только следствием хорошего стимулирования, но и само по себе является мотиваторам. Таким образом, замыкается круг самовоздействия (самомотивирования). Задача менеджеров – организовать благоприятные социальные и организационные воздействия на персонал и, в идеале, – создать мотивирующую среду (термин А. Маслоу ).

Стимулирование персонала максимально тесно смыкается с контентом процессов подбора (в части планирования) и оценки персонала по следующим линиям: анализ рабочих мест, построение модели компетенций (профиля должности по компетенциям), оценка компетенций.

В зону чьей функциональной ответственности попадает стимулирование персонала? Финансово-экономического отдела или службы управления персоналом? Скорее всего, и тех и других, да еще часть функций должен взять на себя Стратегический комитет компании. Разделение функций может выглядеть следующим образом:

– построение компенсационного пакета – это прежде всего расчеты, привязывающие фонд оплаты труда к производительности труда. Это вотчина финансистов и экономистов;

– стимулирование создается не расчетными формулами, но учетом закономерностей организационного поведения и правильной организации управленческого воздействия. Здесь более компетентны менеджеры по персоналу;

– разработка политики ведется на Стратегическом комитете, ведь стимулирование прямо работает на корпоративную стратегию. Правда, анализ рабочих мест (условий, средств труда, требований к должности и т. д.), анализ оплат труда, анализ мотивационных ожиданий являются операционной деятельностью узких специалистов-кадровиков и экономистов, но поскольку эти работы выполняются в непосредственном сопряжении с другими кадровыми процессами, то в аспекте построения системы стимулирования нужен взгляд сверху и осмысление результатов анализа тех же рабочих мест в связи с корпоративными стратегическими задачами (например, в аспекте создания конкурентных рабочих мест). Кроме того, стратегам придется решать задачу того, как, не перегружая себестоимость продукции, повысить трудовую отдачу персонала.

Рис. 4.12.3. Взаимосвязь пирамиды А. Маслоу и факторов удовлетворения и насыщения

Объект управленческого внимания все более смещается в сторону человеческого сознания. Эта тенденция чрезвычайно важна в деле построения системы стимулирования, поэтому нужно еще на начальных стадиях разработки привлечь максимальное число сотрудников (или представителей всех категорий персонала).

Читать дальше