Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Таблица 4.8.2. Этапы проектирования и внедрения системы управления человеческими ресурсами по компетенциям

Достижение этой цели невозможно без серьезного пересмотра кадровой политики и целевых установок, ведь провозглашение компетенций ядром работы с персоналом изменяет и принципы управления персоналом и вообще всю корпоративную этику. Может случиться так, что былые заслуги перед компанией, уровень образования и другие накопленные плюсы сотрудника станут в минимальной степени влиять на формирование личного дохода сотрудника, и для удержания своих материальных и, особенно, психологических (статусных) позиций сотрудникам и их руководителям придется существенно изменить свое производственное поведение.

Первый шаг построения модели компетенций – идентификация видения руководителей, которые должны достаточно четко сформулировать – какой сотрудник, точнее, какие его компетенции станут полезными для компании с точки зрения самых значимых корпоративных задач. На наш взгляд, модель компетенций должна строиться сначала на верхних этажах власти, поскольку только топ-менеджеры видят реальное будущее компании, и именно они могут проложить более правильный курс. Но при построении профилей должностей ведущими экспертами станут непосредственные исполнители и узкоспециализированные эксперты.

На стадии проектирования особое внимание следует уделить будущему внедрению системы: предусмотреть обязательное обучение персонала новым правилам организационного взаимодействия, внедрение информационного инструментария, поддерживающего учетную и административную функции.

Представленные на рисунке 4.8.6 конструкты оценки компетенций могут служить опорными рычагами построения системы оценки компетенций в ее взаимосвязи с другими видами оценки, применяемыми в компании.

Наиболее распространенной и эффективной практикой оценки компетенций является ассессмент-центр. Эта практика требует наличия корпоративной модели компетенций и соблюдения следующих условий.

Рис. 4.8.6. Конструкты оценки компетенций

2. Субъектом оценки выступает команда оценщиков. Оценщики должны пройти специализированную подготовку. Действия оценщиков, особенно интерпретация результатов и составление заключительных отчетов должны осуществляться в формате командной работы. Волюнтаризм исключается.

3. Процедура оценки проходит в режиме фиксированного реального времени. Это требует значительных временных издержек: процедура может растянуться на 4–6 дней в зависимости от поставленных задач. При этом нельзя прекращать проведение оценки ни оцениваемым, ни оценщиком.

4. Нужно достигнуть целостности оценки, под которой подразумевается не дискретное описание отдельных черт, но целостное описание сотрудника как человека и профессионала в разрезе конкретных компетенций.

5. Высокая трудоемкость ассессмент-центра требует однозначного понимания и исполнения, что невозможно без строгой формализации процедуры. В идеале нужно поднять описание процедуры до уровня корпоративного стандарта и включить его в действующую систему менеджмента качества, или утвердить процедуру у высших руководителей компании.

Рис. 4.9.1. Классификатор функций процесса развития (верхний уровень)

Рис. 4.9.2. Декомпозиция функции управления карьерой

Рис. 4.9.3. Декомпозиция функции обучения

Развитие персонала – приоритетный кадровый процесс для динамично развивающихся компаний.

Хорошая организация процесса развития обеспечивает успешное включение персонала в совершенствование компании и в реализацию любых амбициозных стратегий.

В развитии персонала нуждаются все заинтересованные стороны, даже государство, предметом заботы которого является создание условий для обеспечения людей работой, а ведь шансы получить работу больше у тех, кто лучше обучен.

Эффективное развитие персонала требует инвестиционного, а не затратного подхода к финансированию управления человеческими ресурсами.

Развитие персонала дает существенный мотивирующий эффект: в развивающейся компании работник хорошо понимает, что на входе в компанию он приходит с имеющимся профессиональным багажом, а на выходе он может существенно капитализировать себя как рабочую силу. Это знание дает дополнительную энергию и волю к профессиональному росту. Если этому содействуют и руководители компании, создавая соответствующие условия, тогда шансы успешной капитализации и самой компании резко возрастают.