Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Таблица 4.7.2. Критерии оценки персонала

Приведенные в табл. 4.7.2 критерии оценки персонала дают лишь некий исходный набор. Для конкретной компании нужно выбрать те из них, которые в наибольшей степени соотносятся с корпоративной спецификой и задачами компании. Сам выбор критериев должен проходить все необходимые согласования и обсуждения, поскольку решающим условием эффективной оценки будет принятие критериев и оцениваемыми, и оценщиками.

Выделим еще ряд критериев, которые могут оказаться полезными в оценке персонала:

– реализация поставленных целей;

– выполнение корпоративных стандартов; производственные результаты;

– характеристики производственного поведения (исполнительность, креативность, приверженность, соответствие требованиям организационной культуры, сверхнормативная активность по совершенствованию деятельности).

Таблица 4.7.3. Этапы организации аттестации

Приведенные в таблице 4.7.3 этапы аттестации составляют основу аттестационной корпоративной процедуры, которая должна быть описана в соответствии с правилами формализации бизнес-процессов и представлена в виде корпоративного стандарта.

Типичные ошибки аттестации:

– отсутствие коллективного обсуждения выбора вида аттестации;

– отказ от обучения аттестующих руководителей и экспертов;

– отсутствие средств и учебных программ помощи аттестуемым;

– отказ от разработки индивидуальных планов профессионального развития и рекомендаций для руководителей по индивидуальной работе с аттестуемыми сотрудниками.

Важно помочь аттестуемым работникам подготовиться к аттестационной оценке. С этой целью нужно провести обучение аттестуемых работников навыкам самоанализа и презентации, а также разработать соответствующие шаблоны представления информации о себе.

В таблице 4.7.4 представлен пример плана индивидуального развития сотрудника. При его составлении нужно опираться на корпоративные цели, учитывать индивидуальные особенности и профессионально-личностный потенциал сотрудника.

Содержание планов развития нужно связать с учебно-тематическим графиком корпоративного обучения персонала компании.

Оценка исполнения планов возлагается на аттестующих руководителей (при индивидуальном аттестационном собеседовании) или на службу управления персоналом (при аттестации комиссией).

Разработка планов осуществляется самим аттестуемым при поддержке аттестующего руководителя или специалиста службы управления персоналом.

Типичным упущением в российской практике является частое игнорирование подготовки сотрудников к аттестации. Как правило, она сводится к ознакомлению с приказом и процедурой ее проведения.

Между тем, качество оценки и управленческие эффекты аттестации (особенно ее развивающая и мотивирующая функции) напрямую зависят от того, как сотрудников готовили к ней. Причем готовить нужно и аттестуемых, и аттестующих. Нужно провести для них как минимум тренинг, а как максимум проанализировать с ними реальную практику проведения аттестации в компании (на наглядных примерах положительных эффектов хорошей практики и отрицательных последствий плохой практики).

Таблица 4.7.4. Пример индивидуального плана развития в аттестационный период

Особая тема – регламентация аттестации. Участники аттестации должны действовать в рамках однозначных правил и пользоваться унифицированными инструментальными средствами. Выше по тексту приводились фрагменты опросника для экспертов по теме «Дополнительная информация о сотруднике» и опросника для самоанализа оцениваемого работника. Эти опросники нужно внести в соответствующие корпоративные стандарты. И отнестись к этому нужно ответственно не только конкретным исполнителям данной задачи из кадровой службы (специалист по оценке), но и топ-менеджерам, которым следует проконтролировать решение этой задачи и утвердить стандарты. Ведь на аттестации решается судьба сотрудников и, в известном смысле, судьба предприятия. Эффективная аттестация невозможна без соответствующего информационного инструментария, и потому топ-менеджеры должны изыскать возможности для выделения соответствующих средств.

Рис. 4.8.1. Контент системы управления человеческими ресурсами по компетенциям

Управление человеческими ресурсами по компетенциям – это новая управленческая концепция, которая уверенно завоевывает современные компании (рис. 4.8.1). Однако, как это часто бывает с инновациями, существуют серьезные разночтения в понимании даже самого термина «компетенции».

Читать дальше