Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

– является основным источником формирования кадровых программ развития и стимулирования;

– мотивирует сотрудников к повышению производительности и качества труда. Стимулирует ответственность и выполнение требований производственной дисциплины;

– дает сотрудникам обратную связь, необходимую для корректировки своего производственного поведения и профессионального развития.

Актуальные проблемы оценки персонала:

– Преобладание спонтанных решений, отсутствие систематичности.

– Слабая объективность оценки.

– Отсутствие долговременной (5 и более лет) исторической базы данных, позволяющей осуществлять математическую обработку для получения управленческой информации.

Оценка внутренними экспертами:

– Шкалирование – присвоение балльных значений выбранным характеристикам личности и ее поведения.

– Парное сравнение – каждый сотрудник сравнивается с другим в пределах малой группы членства по принципу предпочтения по каждой выбранной характеристике отдельно.

– Рейтинг – по каждой выбранной характеристике составляется рейтинг (ранжирование) сотрудников в пределах одного подразделения.

– Оценка критических случаев – по выбранной характеристике для каждого сотрудника фиксируются два типа конкретных производственных ситуаций – успешные и неуспешные.

– Оценка «360 градусов» – оценка сотрудника его руководителем, подчиненными, коллегами и самооценка.

Методы оценки делятся на группы методов: объективной оценки результатов деятельности (1), устного и письменного опросов (2), экспертной оценки (3) (табл. 4.7.1).

Проблема слабой объективности оценки обусловлена действием следующих факторов:

низкий уровень измерения большинства методов: шкалы в лучшем случае достигают порядкового уровня измерений, но этот уровень отражает скорее тенденцию, нежели точные цифровые значения;

неэффективная организация процесса оценки: процесс недостаточно полно или нерационально формализован, вовлеченность менеджеров и персонала незначительна, процесс слабо состыкован с другими кадровыми процессами, неправильно осуществляется управление базами данных и т. п.;

субъективность оценивания в силу следующих причин:

– сложные личные отношения оценщика и оцениваемого (предубежденность, симпатия, антипатия);

– отсутствие навыков оценивания или самооценки;

– искажающее воздействие эффектов восприятия (ореол первичности и вторичности, стереотипизация, каузальная атрибуция).

Таблица 4.7.1. Методы оценки сотрудника

Методы оценки делятся также на методы, основанные на получении обратной связи от сотрудников в более или менее стандартизованной форме и дают максимально субъективную оценку (самоанализ, экспертные оценки, поведенческие шкалы), и на методы, дающие более объективную информацию (психологические и профессиональные тесты) и максимально объективную информацию (сведения о показателях производительности и качества труда). Кроме приведенных в табл. 4.7.1 методов, при оценке персонала применяются и методы, которые мы приводили в списке методов отбора персонала – в частности, психологические и профессиональные тесты, ассессмент-центр (см. табл. 4.5.1 и 4.5.2). Для небольших компаний характерны отказ от формализации методов оценки и опора на оценку объективных показателей производственной деятельности и свободное обсуждение эффективности сотрудников.

Для построения системы оценки персонала полезно определить линию оценки, связав пошагово уровни, методы и результаты оценки.

Развивая идеи Г. Шулера , можно вычленить три уровня оценки (рис. 4.7.3):

– постоянную оценку исполнения (оценку текущей производственной деятельности), которая дается в ходе повседневного управленческого контроля;

– периодическую оценку исполнения (оценку производственной деятельности за выделенный период), которая реализуется в виде аттестации;

– стратегическую оценку исполнения (анализ глубинных закономерностей поведения персонала и анализ профессионально-личностного потенциала сотрудников компании в целом), которая осуществляется с помощью ассессмент-центра и мониторинга производственного поведения и социокультурных ситуаций.

Результаты оценки материализуются как кадровыми, так и линейными менеджерами в виде планов, схем, сценариев, прогнозов, рекомендаций и указаний.

Предмет оценки персонала может быть разделен на две основные составляющие: на оценку трудовой отдачи и на оценку потенциала сотрудника (табл. 4.7.2). Сравнение, например, реальной трудовой отдачи с потенциалом сотрудника может серьезно повлиять на аттестационные выводы – если человек с огромным потенциалом работает всего лишь удовлетворительно, то это может быть более тревожным сигналом, чем тот же результат, полученный человеком с гораздо меньшими способностями и, скорее всего, свидетельствует о демотивации сотрудника.

Рис. 4.7.3. Линии оценки персонала

Читать дальше