Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Два варианта стадии развития – это две стороны одной медали. Человек согласно представлениям гуманистического направления психологии личности изначально имеет в себе стремление к совершенствованию, только не все люди могут научиться актуализировать это стремление на практике. Задача управления человеческими ресурсами создать благоприятные условия для развития врожденной субъектности личности – ее способности творить себя и мир вокруг себя.

Оценивать линию развития человека в организации и разрабатывать действия по управлению карьерой можно с помощью матрицы (табл. 4.9.2).

Методологическая идея матрицы опирается на представление о неизбежности личностных кризисов при переходе от стадии к стадии профессиональной жизни. У разных людей разная продолжительность и разные проявления кризисов, но кризисы неизбежны. Задача менеджеров компании заключается в том, чтобы по возможности уменьшить эти издержки.

Таблица 4.9.2. Матрица «Оценка сотрудников и разработка действий по управлению карьерой с учетом стадий профессиональной жизни»

Работа с матрицей начинается с идентификации вида кризиса, переживаемого конкретным сотрудником. Задача мониторинга персонала пока не поставлена по-настоящему в российской управленческой практике, но только мониторинг станет важнейшим источником полноценной информации о персонале. Каждая матрица кодируется по дате заполнения, что в будущем даст знание о динамике развития персонала и косвенно о качестве работы с персоналом.

Затем отмечаются личностные и поведенческие особенности прохождения каждой из стадий. Поскольку матрица заполняется сразу на все структурное подразделение компании, мы можем получить содержательные срезы состояния персонала на каждый временной отрезок. Информацию можно получить от непосредственных руководителей или клиентов оцениваемых сотрудников, вооружив их достаточно простыми методиками оценки. Очень важно научить выявлять и личностные, и поведенческие особенности, поскольку большинство изменений человека протекает скрыто и может сработать кумулятивный эффект, который часто бывает подобен извержению вулкана или смене полюсов.

По результатам оценки прорабатываются действия по управлению карьерой, причем эффект от этой операции будет тем выше, чем эффективнее руководители будут привлекать к ней самих сотрудников.

Работа с людьми на стадии «Увольнение» (рис. 4.9.8) должна строиться таким образом, чтобы не просто избежать трагического пафоса, но спокойно и деловито подготовить человека к выходу из организации или к изменению должностной позиции. Эта стадия может стать этапом нового роста человека. Не случайно в американских компаниях не осуждают тех сотрудников, которые уже на стадии вхождения сбрасывают свои резюме на сайты поиска работы.

Рис. 4.9.8. Стадия организационного самоопределения «Увольнение»

Не менее важно выработать правильное отношение у персонала (особенно у руководителей) и к тем сотрудникам, кто покидает компанию. Это не предатели, это люди, которые выросли в компании, обрели новые качества и желают попробовать себя на новом поприще. Важно пропагандировать «инкубаторские» возможности компании.

Выстраивая развитие как целостный процесс управления карьерой и обучением, необходимо пунктуально обеспечивать эту целостность по следующим линиям.

– Создавать максимально благоприятные условия для профессионального роста сотрудника, начиная с его входа в компанию и в течение всей его профессиональной жизни (известны факты, когда сотрудника как бы забывают включать в учебные программы, не внеся его в списки так называемых «перспективных сотрудников» или в состав кадрового резерва. Иногда количество таких «забытых» сотрудников достигает пределов, представляющих опасность для развития компании). При этом важно обеспечить планомерность и прозрачность этого процесса (сотрудник должен знать если не сценарии, то хотя бы линии, направления, возможные формы развития своих компетенций). Нужно устранить возможные противоречия в декларациях и действиях. Например, если компания позиционирует себя как развивающуюся организацию, а новые сотрудники не включаются в полноценные программы поддержки (или в виде традиционных адаптационных программ, или в виде программ поддержки организационного самоопределения), то такая двойственность неизбежно заложит мину замедленного действия в виде так называемых «двойных стандартов поведения»).

Читать дальше