Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Выбор горизонта планирования – срочный (до 1 года), среднесрочный (до 3 лет) или долгосрочный (свыше 5 лет) – зависит от того, какими возможностями располагает компания. Во-первых, достаточно ли информации прежде всего о внешних рынках рабочей силы. Во-вторых, насколько велика неопределенность, обусловленная изменчивостью внешних и внутренних условий. В некоторых случаях есть смысл планировать на всех горизонтах одновременно.

Планирование – это стратегическая область, которая может обеспечить, но может и уничтожить конкурентные преимущества компании.

Регистры планирования.

– Количество и качество (компетенции) требуемого персонала с учетом расширения или сокращения персонала.

– Сроки заполнения вакансий (планирование использования/расстановки кадров).

– Способы подбора (внутренний/внешний, источники подбора).

– Планы включения персонала в реализацию стратегических задач компании (разработка кадровых программ развития, оценки, стимулирования).

На рисунке 4.3.1 представлены два классических подхода к подбору персонала. Их можно обозначить как « организационный» и « персонифицированный».

Организационный подход берет свое начало в научном менеджменте Ф. Тейлора. Воплощение на практике идеи жесткого проектирования места человека в производственном механизме, безусловно, дало значимый прирост производительности труда и снизило издержки труда. В частности, кадровая служба получала точные указания по работе с сотрудниками как на стадии их поиска, так и на стадии управления их карьерой. Однако в организационном подходе обнаружились изъяны, которые проявлялись тем сильнее, чем более возрастала роль интеллектуальной, прежде всего креативной деятельности, а также роль особой мотивации персонала, обеспечивающей стабильное увеличение вклада сотрудников в совершенствование деятельности компании. Можем ли мы быть уверены в том, что модель рабочего места, спроектированная нами на основе нашего видения ситуации и нашего отношения к корпоративным задачам, в необходимой и достаточной степени соответствует видению и отношению сотрудника? И где гарантия, что мы более правы, чем он? Спроектированное прокрустово ложе парадоксальным образом может оказаться и фактором стагнации (например, в виде вредной бюрократизации), и фактором нестабильности (например, из-за снижения приверженности сотрудника, не пожелавшего считать себя винтиком железного механизма).

Рис. 4.3.1. Два подхода к подбору персонала

Персонифицированный подход возник не столько как специально придуманная антитеза организационному подходу, сколько как вынужденное изменение концепции подбора: во-первых, рост доли оплаты труда в себестоимости продукта снижал конкурентные возможности компаний; во-вторых, все более давал о себе знать дефицит кадров, способных усиливать конкурентоспособность компании за счет управленческих и технических инноваций; в-третьих, компании все чаще оказывались заложниками противоречия, когда ситуация требовала значимого увеличения инвестиций в персонал, но рост капитализации рабочей силы приводил к усилению центробежных тенденций и стремлению сотрудников еще более выгодно продать себя на рынке рабочей силы.

Персонифицированный подход лежит, в частности, в основе японской модели управления персоналом, которая провозглашает ценность человека в организации. Эта модель долгое время воплощалась в японских компаниях в виде пожизненного найма, но в последние 15 лет выяснилось, что это приводит к ослаблению динамичности бизнеса, что в условиях современного рынка подобно смерти.

Истина, как всегда, посередине, но вопрос в том, где эта желанная середина находится? В данном случае точку сопряжения двух подходов следует искать в степени корпоративной функциональной значимости той или иной должности. Для подбора кандидата на ключевые должностные позиции лучше использовать персонифицированный подход. Критерием корпоративной функциональной значимости может стать вклад в конкурентоспособность компании. Для подбора на так называемые массовые профессии или на рабочие места, требующие исполнения стандартных процедур, лучше использовать организационный подход.