Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Аксиома 2. Факторы мотивированного поведения всегда индивидуальны.

Следствие из аксиомы 2. Побудительный мотив, вызывающий желаемые для менеджера действия одного человека, может вызывать не желаемые действия у другого.

Аксиома 3. Цепочка мотивационного поведения усиливается, если желаемое поведение поддерживается вниманием менеджера.

Следствие из аксиомы 3. Результативность действий людей повышается, когда мотивы и стимулы действуют в одном направлении.

Прагматик

Итак, мы готовы к восприятию языка общения для мотивирования сотрудников на достижение желаемых для менеджера целей. Какой словарный запас должен иметь современный менеджер, чтобы эффективно использовать магнетическую силу правильно сформулированных целей? Ответ на этот вопрос содержится в многочисленных, ставших уже классическими для изложения в различного рода руководствах по управлению персоналом, теориях мотивации. В этой связи хочется сразу подчеркнуть, что мы решили освободить читателя от звучащего довольно абстрактно описания теорий мотивации. Тех, кого это решение расстроило, отправляем к соответствующей литературе. Ну а остальных – приглашаем следовать дальше.

Как уже было сказано выше, первоисточником мотивированного поведения являются потребности. Их классификацией занималось большое количество серьезных ученых и исследователей. В результате мы имеем следующий перечень наиболее значимых для человека потребностей:

• Физиологические,

• Безопасности,

• Принадлежности,

• Достижения,

• Соучастия,

• Уважения,

• Самореализации,

• Властвования.

Каждая из перечисленных потребностей конкретизуется одним или несколькими параметрами, отражающими как общие особенности человека, так и специфические особенности разных типов организаций. Вот эта-то степень конкретизации как раз и интересует нас с точки зрения формирования общего для менеджеров и их подчиненных языка общения.

Как пишется в англоязычных книгах, есть хорошая новость: результаты широкомасштабного исследования двух британских ученых Шейлы Ричи и Питера Мартина позволяют получить конкретный и лаконичный инструментарий для организации диалога между менеджерами и их подчиненными. Этот глоссарий состоит из двенадцати факторов, определенных авторами как наиболее значимые мотивы, побуждающие людей к тем или иным действиям на рабочем месте. Ниже в таблице перечислены все эти факторы:

Как можно использовать в практической деятельности менеджера эти результаты? Первым, что приходит на ум, это провести исследование, суть которого заключается в том, чтобы с помощью специального теста определить мотивационный профиль каждого из сотрудников. В ряде проблемных случаев такое изучение будет единственным способом определить факторы, значимые для человека и таким образом сформулировать понятийный аппарат для общения с ним. Получение необходимых навыков в проведении подобных исследований предусмотрено практикумом к этой главе. Однако в большинстве случаев можно обойтись и менее затратными способами, которые основываются на правильном использовании менеджером накопленного управленческого и жизненного опыта. Следует отметить, что при таком подходе определяющую роль играет качество этого самого опыта: если оно недостаточно, то выводы, следующие на его основании, будут ошибочными. От чего же зависит качество накопленного менеджером опыта? Другими словами, при каких условиях его накопления им можно пользоваться без существенного ущерба для принимаемых решений? Очевидно, что здесь нет однозначных ответов, однако, как нам кажется, есть некоторая ключевая способность, высокая степень развитости которой дает хорошие предпосылки для получения достаточно надежного опыта. Речь идет о способности человека слушать своего собеседника. Надеемся, что разница между смыслом глаголов «слушать» и «слышать» очевидна. Именно поэтому мы говорим о слушании как о способности к сопереживанию получателем информации эмоциональным посылам отправителя информации. По нашему мнению, чем выше способность слушать, тем меньше искажений в воспринимаемой информации, а значит больше достоверность выводов, которые делаются на ее основе.