Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Прервите чтение на несколько минут и определите, насколько в вашей компании высок уровень культуры мотивирования сотрудников? (см. тест в конце книги).

Удивляют ли вас результаты теста? Если да, то в чем? Если нет, то удовлетворяют ли? Попробуйте применить его к вашему конкуренту и сравните результаты. Они в вашу пользу?

В чем достоинство подобного рода тестов для менеджеров? А в том, что они не только дают интегральное представление о ситуации в организации, а также позволяют выделить, дифференцировать «проблемные» для некоторых (или всех!) сотрудников показатели. Впоследствии именно на исправлении этих показателей должно быть сосредоточено внимание руководства. Рассмотрим в качестве примера такой элемент как коллективизм. Во втором тесте уровня культуры мотивирования он раскрывается такими показателями: поощряется групповая работа, инновации поддерживаются вне зависимости от авторства, ожидается персональный вклад в общий результат. Если оценки всех сотрудников по этим показателям недостаточны, то следует предпринять необходимые меры по усилению влияния на сотрудников мотивационной среды. Если же оценки низки только для одного (или нескольких) сотрудников, то следует более детально разобраться с тем, что же в действительности этого сотрудника может мотивировать в заданном направлении.

Однако тут следует предостеречь менеджеров от возможных перекосов. Всю совокупность показателей, формирующих мотивационную среду, можно распределить по трем направлениям:

• направленность на себя,

• направленность на других и

• направленность на задачу.

Отсутствие в мотивационной среде элементов, не позволяющих сотруднику реализовать свои мотивы по одному из этих трех направлений, по сути, сводит среду к плоскости, существенно обедняет ее мотивирующие возможности, не способствует гармоничному развитию персонала. Если присутствующий в организации набор мотивирующих факторов развивает эгоистические черты поведения в ущерб, например, альтруистическим, трудно ожидать от сотрудников плодотворной групповой работы: каждый воспринимает коллегу как конкурента. Или же, если доминируют альтруистические мотивы в ущерб результативности деятельности, мы должны переименовать свою компанию в клуб.

На первый взгляд кажется, что мотивировать сотрудников на работу, на исполнение и на результат всегда хорошо. Но если разобраться в том, что в действительности выступает мотивирующем фактором, то при неосознанных действиях возможно вызвать у подчиненных неожиданные изменения в поведении. Так, например, часть сотрудников, мотивированных на работу, но преимущественно испытывающих удовлетворение от самого процесса, могут погрязнуть в бесконечных усовершенствованиях и «за тремя соснами не увидеть леса». А среди тех, кто все-таки больше ориентирован на конечный результат, могут появляться такие, которые ради достижения успеха будут искать относительно легко решаемые задачи и всячески избегать сложных, которые могут привести к неудачам. Налицо перспектива превращения компании в организацию посредственных исполнителей.

Итак, теоретически последовательность этапов мотивированного поведения человека очень проста: от неудовлетворенной потребности, через желание к действию. Рост потребностей персонала организации и рост желания их удовлетворить вместе с возможностью самостоятельно предпринять определенные действия на ликвидацию этого дисбаланса – все это закрепляет поведение сотрудников. Как это реализовать на практике?

В первую очередь, следует тщательно проанализировать принятую в компании мотивационную политику на предмет степени ее осознанности менеджерами. С одной стороны, необходимо использовать имеющийся управленческий опыт и проверенные практикой решения. С другой – поощрять поиск современных решений проблем мотивирования работников. Неоценимую помощь в этом могут оказать разнообразные, в большинстве своем нетрудные для практического использования тесты и другие инструменты.

Очень важно, в особенности для менеджеров высшего управленческого звена, четко сформулировать для себя, а затем дать понять сотрудникам, что именно их самих мотивирует на добросовестную, активную, энергичную работу. Абсолютно критична для успеха – согласованность факторов, мотивирующих высший менеджмент, с факторами, которые они используют при формировании мотивационной среды для своих подчиненных. Двойные стандарты, культивируемые осознанно или неосознанно, являются убийственной силой для построения действенной системы мотивирования сотрудников. Отсюда появляются высказывания типа – я работаю на вас так, как вы меня оцениваете!