Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Романтик

За последнее время задачи менеджеров существенно изменились: вместо инструментов жесткого администрирования необходимо использовать более мягкие формы воздействия на подчиненных. Какие же существуют способы поощрения желаемого для менеджеров компании стиля поведения сотрудников, как его инициировать и затем закрепить на длительный период? Как известно, последовательность ощущений и действий, приводящая к мотивированному поведению человека состоит из трех основных этапов. Первый связан с осознанием степени удовлетворенности той или иной потребности. В случае, если баланс удовлетворенности не достигается, начинает реализовываться второй этап – появляется чувство неудовлетворенности и соответственно – желание эту неудовлетворенность снять. Если исключить волшебство, то голое желание не в состоянии удовлетворить потребность – необходимо предпринять какие-то действия. Даже в сказке о золотой рыбке желания старухи, вызванные ее неудовлетворенными потребностями, вынудили старика предпринять определенные действия: пойти и покликать рыбку. Таким образом третьим этапом этой последовательности есть собственно действия, которые человек предпринимает для того, чтобы вернуться в зону комфортности своих потребностей.

Каждый руководитель, да и любой сотрудник организации, непосредственно влияющий своими действиями на других, ему подчиненных людей, в своей деятельности пытается найти ответы (и находит) на два сакраментальных вопроса:

• какими способами вызвать и закрепить желаемое поведение сотрудников, их отношение к работе, и

• в каком направлении формировать поведение сотрудников, то есть что мотивировать?

Поиск ответов на вопрос «как» дает два варианта ответов: или желаемый стиль поведения возникает у сотрудников по принуждению, или – добровольно. В первом случае используются различные схемы стимулирования, во втором – в организации создается мотивирующая сотрудников среда.

Насколько эффективными являются стимулирующие программы, используемые менеджерами большинства компаний, работают ли они реально? Оказывают ли стимулы в действительности желаемое воздействие на поведение персонала? В своем исследовании, получившим несколько неожиданное и сначала кажущееся парадоксальным название «Наказание вознаграждением», Альфи Кон, известный американский исследователь проблем мотивирования работников, так отвечает на эти вопросы. «Все зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работает». Вознаграждение, также как и наказание, чрезвычайно эффективно только в одном случае – оно обеспечивает внешнее (но не затрагивает причин!) соответствие реального и желаемого поведения сотрудников, да и то только временно». Метод «кнута и пряника» совершенно неприменим для проведения долговременных изменений отношения и поведения сотрудников – он не создает предпосылок для формирования устойчивых мотивов и обязательств, он просто временно изменяет то, на что направлены усилия менеджеров. Где же выход? Автор исследования рекомендует менеджерам несколько неожиданные действия: сполна и честно платить работникам, но затем сделать все возможное, чтобы… помочь им забыть о деньгах! Попытки улучшить работу организации путем совершенствования системы оплаты обречены на провал. В цепочке мотивационного поведения стимулирующие программы наиболее сильное влияние оказывают только на действия сотрудника, тогда как их желания и тем более потребности остаются в девственной неизменности.

В одном из своих исследований по мотивационному поведению Фредерик Герцберг, автор известной модели мотивации, описывает случай со своей собакой. «Когда собака была маленькой, мне достаточно было пнуть ее, чтобы заставить двигаться, – говорит он. Но после того как она выросла и прошла обучение, я должен был дать ей сладкое, чтобы она сделала то, что я хочу». Возникает вовсе нетривиальный вопрос – кто в этом случае мотивирован: собака или человек? Аналогично происходит и в системах материального стимулирования работников. Вы как менеджер предлагаете работнику часть его времени проводить на рабочем месте, выполняя некоторую работу и осуществляя таким образом посильный вклад в результаты компании. Взамен вы обещаете ему соответствующее вознаграждение, премию, статус и положение. Так кто же в действительности мотивирован на выполнение своих функций? Помните анекдот об опытах над обезьянами? Одна шимпанзе говорит другой: «Забавно, как только я нажимаю кнопку, человек сразу несет мне банан…»