Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Прагматик

Рассмотрим области, в которых, по нашему мнению, сосредоточены «центры творческого притяжения» в управлении командой. Для этого вспомним основные функции и инструменты управления персоналом. В приведенной ниже таблице они систематизированы в соответствии с поиском ответов на следующие вопросы:

• где и как найти требуемые для команды таланты;

• как обеспечить максимальную отдачу от работников;

• с помощью каких инструментов защитить организацию от попыток конкурентов переманить ключевых сотрудников;

• как обеспечить преемственность поколений.

Таблица. Центры творческого притяжения в управлении командой

Очевидно, что приведенный список инструментов реализации функций управления командой не является исчерпывающим. Каждый из практикующих менеджеров или специалистов по управлению персоналом увидит что добавить, но хочется подчеркнуть, что в контексте наших рассуждений это таблица – некоторая иллюстрация способов выявления центров творческого притяжения. Рассмотрим часть из них подробнее.

Пример 1. В одной украинской компании при вступительном интервью на роль официанта кандидату был задан вопрос: как бы он поступил в случае, если клиент заказывает то, чего в данный момент нет в ассортименте продуктов ресторана? Не колеблясь, кандидат отвечает: сбегал бы в магазин за углом – клиент должен остаться довольным. Конкурсная комиссия ожидала услышать слова, с помощью которых официант в такой ситуации просил бы клиента изменить заказ, поэтому расценила ответ как неверный. Но линейный менеджер – менеджер зала – присутствующий на собеседовании, обратил внимание и на кандидата и на его ответ. Вспомнив, что в сети ресторанов Outback Steakhouse, гибкость официантов в способности выполнить заказ является одним из слагаемых формирования конкурентных преимуществ, он предложил использовать этот подход в их бизнесе. Успех не заставил себя ждать. Дуплет – и ваш шар в лузе!

Пример 2. При проведении тестов обращайте внимание на нетрадиционные ответы испытуемых. Например, если вы задаете вопрос о соподчиненности таких методов управления бизнесом как разработка его стратегии и создание организационной структуры, и оживаете традиционный ответ типа «организационная структура является производной от стратегии бизнеса и должна соответствовать ее (стратегии) целям», будьте осторожны: сказав, что ответ неправильный, вы можете убить гениальную идею. Имеено такую идею высказывали Адриан Сливоцкий и Давид Надлер (Adrian Slywotsky, David Nadler) в статье Strategy Is the Structure, опубликованной в прошлом году: предложенная ими «параллельная модель предприятия» предполагает большее равноправие оргструктуры и стратегии и использует из взаимное влияние для использования рыночных возможностей для компании. Значимость этих исследований была высоко оценена HBR, #2, 2004, p. 16, как одна из революционных идей для использования в 2004 году. Так что, проводя тестирование, старайтесь не убить в испытуемом гениального Сливоцкого!

Пример 3. Часто в процессе адаптации сотрудников к условиям работы в новой для них компании теряется «свежесть» взгляда на проблемы. Думается, что всем знакомо ощущение «видения» свежим взглядом всех негараздов, которое появляется при первом ознакомлении с компанией, а также то, насколько быстро оно исчезает (говорят еще – «замыливается») при прошествии короткого времени. Новые подходы, которые потенциально несет в себе новый сотрудник, практически безвозвратно теряются. Отход от модели «стричь под одну гребенку» при адаптации вновь прибывших сотрудников обогатит копилку методов улучшения работы компании.