Стэнли Портни - Управление проектами для чайников

- Выполнимость.Цели проекта должны быть реальными и достижимыми.

- Определенность во времени.Устанавливайте сроки, к которым должны быть получены результаты.

• Цели проекта должны быть достижимыми.Вы и ваша команда должны быть уверены, что достижение требуемых результатов зависит от вас. В противном случае это уже не цели, а пожелания.

• Сразу определите все задачи проекта.Если вы не сделаете этого своевременно, вам трудно будет выполнить все работы при ограниченных сроках и ресурсах.

• Согласуйте цели и задачи проекта с распорядителями и соисполнителями проекта.Заручившись их поддержкой, вы увеличите свои шансы на успех.

Не все могут согласиться, что цели проекта нужно четко формулировать. Противники этого также имеют свои аргументы. Приведем их доводы и ваши предполагаемые ответы.

• Чрезмерная конкретизация задач подавляет творческие порывы.

Ответ.Творчество всегда следует поощрять. Вопрос в том, где и когда. Вам нужно, чтобы исполнители проявляли творчество в способах достижения указанных целей, а не в трактовке этих целей.

• Ваш проект предполагает исследования и новые разработки, и сегодня вы не можете точно определить, что из этого получится.

Ответ.Никто не может гарантировать желаемый результат. Одни проекты имеют больше рисков по сравнению с другими. Особенно это относится к новым разработкам. В этом случае также важно с самого начала точно сформулировать предполагаемый конечный результат. Даже если в процессе выполнения проекта конечные цели могут измениться.

• Пожелания и требования заказчиков или инициаторов могут измениться.

Ответ.Цели проекта формулируются на основе информации, которая имеется сегодня. Если со временем произойдут изменения, нужно будет пересмотреть цели проекта. Те, что отвечают новым требованиям, можно оставить, другие — изменить.

• Точные формулировки поставленных задач помогут определить, где можно добиться успеха, а где — потерпеть неудачу.

Что ж, на это возразить нечего.

Иногда реакция на вашу просьбу дать конкретную информацию может оказаться неожиданной.

• Инициатор проекта не может точно выразить свои ожидания. Если вы все же возьметесь за проект, то рискуете напрасно потратить время и средства на достижение результата, от которого инициатор может впоследствии отказаться.

• Заказчик преднамеренно отказывается четко сформулировать свои требования. Со временем вы обнаруживаете, что он пытается установить жесткий контроль над вами, авторитарно вносит неожиданные изменения. В данном случае его основная цель — подчинить вас, а результаты проекта — второстепенная.

Хорошо жить в мире, где все возможно. Вы что-то задумали и получили желаемое. С другой стороны, вашим клиентам и вашему начальству хочется верить, что вы способны выполнить любые их просьбы и задания вовремя и почти даром.

Но вернемся к действительности. Чтобы составить реальный план, следует определить условия его выполнения, которые подразделяются на:

• ограничения— установленные пределы по срокам исполнения, используемым ресурсам, методам решения задач и результатам проекта, которых вы хотели бы добиться;

• потребности— все, что вам нужно для успешной реализации проекта.

В данном случае вас интересует мнение людей, которые могут повлиять на выполнение проекта, и тех, кто в нем заинтересован. Пока не надо задумываться, приемлемы ли эти ограничения. Сначала нужно их только определить.

Виды ограничений

Люди, имеющие отношение к проекту, обычно выдвигают предварительные требования относительно:

• результатов проекта— выходной продукт или эффект от реализации этого продукта;

• сроков исполнения— например, кто-то ожидает, что проект должен быть выполнен к 30 июня, хотя вы еще не знаете, возможно ли это;

• ресурсов— виды, тип, количество, их доступность. Другими словами, все необходимое для выполнения работ проекта: исполнители, фонды, оборудование, сырье, оснащение, информация и пр.;

• выполнения работ— стратегия и способы выполнения различных задач. Обычно задание дается в общем виде. Например, вам поручили напечатать в издательском отделе вашей фирмы новое руководство по компьютерной технике. Поскольку вы еще не знаете, сколько страниц в документе, сколько нужно копий и к какому сроку, вы не можете быть уверены, что отдел печати справится с заданием. Но тот, кто отдал вам распоряжение, считает, что отдел справится.