Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

Существуют как минимум три элемента в понятии «управление изменениями»:

1) задача управления изменениями (причина их проведения);

2) область профессиональной деятельности;

3) система знаний (модели, техники, методы и другие инструменты).

Вообще говоря, корректнее речь вести об управлении в условиях изменений , поскольку, как писал один из гуру менеджмента Питер Друкер, переменами управлять нельзя, их можно только опережать.

Бизнес-среда требует постоянного изменения, поэтому перемены становятся нормой деятельности организаций.

По определению, изменения представляют собой движение от одного состояния к другому, от проблемного состояния к желаемому.

При управлении изменениями последовательно решаются три типа задач:

1) трансформации – от проблемного к желаемому (определение расхождения между двумя состояниями);

2) сокращения (определение способов преодоления этих расхождений);

3) применения (применение действий, которые позволяют преодолеть эти расхождения).

С позиций системного подхода любое изменение в организации проводится на двух уровнях: деловом и личностном. В течение долгого времени превалировал организационный (деловой) подход: считалось, что изменение структур и процессов первично, стоит их провести – и изменение индивидуума последует автоматически (рис. 17.1).

Опыт проведения изменений во многих компаниях показал, что организация изменяется настолько кардинально, насколько к этому готовы индивидуумы , ее составляющие.

Как пишет Патрик Диксон, «ключом к пониманию человека следующего тысячелетия может стать слово «устойчивость». Причина этого проста – существующие тенденции являются и выглядят неустойчивыми. Никогда раньше нам не предоставлялась возможность окинуть взглядом целый век – и последствия этого огромны. Столетняя история фотографии и кино позволила сохранить практически все детали нашей жизни. Мы начали век с лошадей и карет, а закончили космическими путешествиями. Мы начали век с книгами из бумаги, а закончили в киберпространстве. Способны ли мы пережить еще сто лет таких же быстрых перемен? А еще тысячу лет?» [76]

То есть в управлении изменениями ключевыми объектами являются люди, поэтому успешность внедрения изменений зависит от отношения к ним сотрудников.

Отталкиваясь от процессного подхода в управлении, рассмотрим структурную схему системы управления изменениями (рис. 17.2).

Как видим, понимание изменений состоит из понимания трех подсистем.

Природа организационных изменений.Мы все постоянно изменяемся в той или иной степени, изменение является неотъемлемой частью социальной и организационной жизни. Причиной изменений могут быть инициатива руководства, давление внешних факторов, внутренние изменения в организации.

Тем не менее общий процесс изменений и управление изменениями является аналогичным и сходным. И именно это фундаментальное сходство процесса изменений вне зависимости от организаций, индустрий, рынков делает управление переменами системной задачей.

Цикл изменений. В самом общем виде процесс изменений по аналогии с моделью американского социолога Курта Левина об относительном постоянстве организма (гомеостазисе) или динамической стабильности можно описать как размораживание – изменения – замораживание.

Говоря о причине изменений, следует отметить, что имеется бесчисленное и постоянно возрастающее множество факторов , требующих постоянных изменений в организации. К ним как минимум можно отнести две группы:

1) внешние : сложные и меняющиеся условия рынка, изменение жизненного цикла продукта, новые технологии, глобализация экономики, возникающие рынки, изменяющиеся ожидания покупателей;

2) внутренние : слияния, поглощения и стратегические союзы, требующие новых подходов к работе, сложная, быстро изменяющаяся организационная среда, необходимость постоянного совершенствования бизнес-процессов, децентрализация ответственности за принятие решений, жесткая конкуренция в области квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров.

После понимания сути организационных изменений наступает черед реализации управления ими. Результаты промежуточных оценок при реализации решения могут дать два принципиально отличных восприятия процесса изменений: решение выполняется в соответствии с планом или решение НЕ выполняется в соответствии с планом.