Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Здесь есть возможность читать онлайн «Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2015, ISBN: 2015, Издательство: Array Литагент «МИФ без БК», Жанр: management, foreign_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

В этой книге менеджер с многолетним стажем Денни Стригл и бизнес-консультант Фрэнк Свайтек рассказывают о том, как построить успешную карьеру управленца и добиться процветания компании. Авторы иллюстрируют повествование историями из своей практики, предлагают вопросы для самооценки и кейсы для ведения бизнеса. Уроки из этой книги помогут вам добиться результатов независимо от размеров компании и этапа вашей карьеры.
Книга предназначена для всех менеджеров – как опытных, так и начинающих.
На русском языке публикуется впервые.

Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Мы знаем, что наши сегодняшние усилия уже дали хорошие результаты. Завтра мы будем еще лучше.

Мы – Verizon Wireless.

Обозначать ценности и вешать на стену цитаты недостаточно. Менеджеры должны быть постоянным примером правильного поведения.

Лоуэлл Макадам, ставший президентом Verizon Wireless после того, как я вышел на пенсию, характеризует культуру как мышцу, которую необходимо тренировать ежедневно, иначе она ослабнет. Лоуэлл постоянно ищет возможности укрепления корпоративной культуры.

В 2008 году по дороге на встречу в одном из офисов Verizon Wireless Лоуэлл заметил, что из зала, где должно было проходить мероприятие, уходят люди. Он остановил нескольких и спросил, куда они собрались. Те ответили, что зал переполнен. Они явно выглядели расстроенными – очевидно, из-за того, что не смогут послушать CEO, в отличие от коллег. Лоуэлл зашел в зал, вышел через заднюю дверь и пригласил всех «лишних» сотрудников занять стоячие места. После встречи он решил узнать, почему людям не давали присутствовать на встрече. Оказалось, кто-то решил, что большой босс не захочет, чтобы люди стояли, поскольку это будет его отвлекать. Лоуэлл считал иначе. Он понимал ценность общения с как можно б о льшим числом сотрудников лицом к лицу и знал, чего стоит открытая демонстрация заинтересованности.

В оставшейся части главы мы обсудим, как сформировать корпоративную культуру, как распространить ее на всю компанию и как заставить всех членов команды ей следовать.

Чем не является культура

Спросите людей на улице, что значит для них культура, – и они скажут что-нибудь про высокое искусство, или этнические группы, которые они изучали в рамках курса антропологии.

Большинство менеджеров скажут вам, что культура – основа организации, но многие из них всё равно не понимают, что это такое. Некоторые думают, что культуру можно сформировать, развесив всюду таблички и слоганы, поясняющие, какой вы хотите видеть компанию. Это далеко не всё. Тот факт, что вы заявили о принципах своей культуры, совершенно не значит, что люди будут ей следовать.

Культуру нужно постоянно демонстрировать, ею нужно жить.

Многие менеджеры до сих пор полагают, что культура – всего лишь одно из милых дополнений к тому, что действительно важно для организации в XXI веке. Когда я слышу о таком подходе, то сразу представляю, что все сидят у костра и поют старую походную песенку. Такое вам не слишком пригодится, да и не культура это.

Исследования показывают, что довольные сотрудники не обязательно добиваются блестящих результатов, но вот блестящие результаты точно делают их довольными.

Некоторые циничные менеджеры считают, что культура может день ото дня меняться. Они скажут: это то, что босс (вероятно, недавно вернувшийся с семинара по формированию корпоративной культуры) думает относительно того, как мы должны работать. На следующей неделе (или после очередного семинара) культура может поменяться, чтобы следовать последним тенденциям, – так говорят циники. Некоторые компании даже нанимают специальных людей, ответственных за культуру. Всё равно остальные лишь говорят о ней, но не делают ничего, чтобы привить ее компании.

Всё это – примеры препятствий. Будучи менеджером, ориентированным на результат, вы должны преодолевать препятствия, постоянно практикуя корпоративную культуру – и в хорошие времена, и в плохие. Вы не создадите жизнеспособную культуру, если будете следовать ей, только пока это удобно. Вам нельзя отказываться от своих принципов во время кризисов. Если вы отворачиваетесь от собственных ценностей, находясь под давлением, вы сводите на нет усилия по созданию сильной культуры.

Что, если вы случайно скажете или сделаете что-то, что противоречит культуре? Вскоре после того, как мы презентовали принципы Verizon Wireless, случилось следующее. Одна из наших региональных менеджеров проводила встречу глав отделов, где необходимо было рассмотреть несколько серьезных вопросов. Во время оживленной дискуссии она вдруг поняла, что нарушила одну из корпоративных ценностей, саркастически отреагировав на комментарий главы отдела. Она немедленно извинилась перед всей группой. Затем, вернувшись в офис, она разослала электронное письмо всем сотрудникам, где описала происшествие. Она принесла извинения и сказала, что принципы должны всегда быть на первом месте для любого члена коллектива, включая ее саму. Она признала, что такое не всегда удается, и попросила всех удвоить усилия, чтобы жить корпоративной культурой. Это было символическое действие, подчеркнувшее необходимость для менеджеров быть примером в следовании корпоративным ценностям.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»

Обсуждение, отзывы о книге «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x