Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Как мы уже выяснили в главе 3, чтобы управлять рабочим временем, необходима дисциплина. Любой из перечисленных отвлекающих факторов обычно требует вашего внимания и эмоционального отклика. Если вы не будете противостоять этому, вам придется отвлекаться каждую минуту. Любая помеха имеет пометку «Срочно» вне зависимости от того, так ли это на самом деле. Помните, что не все срочные дела важны для ваших основных целей. Я бы даже сказал, далеко не всё.

Если вы постоянно позволяете себе отвлекаться, это становится вредной привычкой, отнимающей много времени.

Для того чтобы концентрироваться на четырех главных задачах и не обращать внимания на отвлекающие факторы, нужна самодисциплина. В действительности, если у вашего босса или клиента есть к вам срочное дело, он найдет эффективный способ сообщить вам об этом.

Многие из отвлекающих факторов не имеют отношения к тому, что важно для ваших результатов и достижений компании. Если вы хотите добиться успеха, важно выстроить свой день, ограничив влияние помех, которые в противном случае начнут контролировать ваше время и лично вас. Прочитав следующую главу, последнюю в этой книге, вы поймете, как основные мысли каждой из предыдущих глав способствуют формированию культуры успеха.

1. Чтение писем и ответы на них могут отвлечь вас от работы. Не допускайте этого.

2. Не позволяйте сплетням в интернете отвлекать вас. Придерживайтесь четырех главных задач . Пусть ваши достижения говорят за вас. Как правило, реакция на критику порождает еще больше критики.

3. Управляйте своим временем. Избегайте того, что может управлять вашим временем вместо вас.

1. Проведите эксперимент: в течение нескольких дней проверяйте почту и сообщения только утром, в обед и перед тем, как уйти домой. Проанализируйте результаты и оцените, стали ли вы уделять больше времени выполнению четырех главных задач . Превратите этот метод в привычку.

2. В течение дня сосредотачивайтесь на делах, имеющих значение для четырех главных задач . Важные действия – это те, которые работают на результат.

В начале января каждого года Verizon Wireless проводила встречи в филиалах компании по всей стране, чтобы обозначить цели на грядущий год, обсудить новые рыночные программы и стратегии и напомнить сотрудникам о необходимости сконцентрироваться на четырех главных задачах . Эти встречи также давали повод отпраздновать прошлогодние успехи и обсудить, каким образом мы можем поспособствовать дальнейшему развитию бизнеса.

В январе 2004 года после объединения нескольких компаний Verizon Wireless завершила работу по созданию крупнейшего оператора сотовой связи в Соединенных Штатах. Новая компания функционировала нормально, но я был недоволен скоростью синергии и капитализации наших новых рыночных преимуществ. Я помню, как я раздумывал над тем, что ставки высоки, но быстро реализовать наш потенциал мы не сможем. Чего-то не хватало.

Во время сбора информации для нашей первой встречи отдел коммуникаций вручил мне документ, распечатанный на одном листе бумаги. Мне сказали, что в нем собраны все задачи, которые следует ставить перед сотрудниками. Это не был классический набор планов на следующий год, скорее свод наших основных ценностей, убеждений и стремлений. Этот список включил в себя всё, что я пытался донести до сотрудников. Именно так мы вели дела в компаниях-предшественниках Verizon Wireless последние 13 лет и так же планировали вести их и дальше. Это было то, что нужно, чтобы сделать всех одной командой.

В конце каждой встречи в тот год я произносил речь для сотрудников, состоявшую из слов, написанных на том листе бумаги. Они превратились в основные принципы компании и стали основой нашей корпоративной культуры.

Я не собирал команду для того, чтобы написать этот документ, не нанимал консультанта, не устраивал фокус-группу, чтобы определить, какие концепции будут работать. Они отражали мои основные убеждения и говорили о том, что я делаю как CEO. Все эти принципы уже работали задолго до того, как оказались зафиксированы на бумаге.

Я считаю корпоративную культуру внутренним стержнем организации, ее жизненной силой. Это и отношение сотрудников к работе, и действия, которые они совершают. Как мы уже говорили, «тень лидера» задает тон для всей организации.