Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Здесь есть возможность читать онлайн «Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2015, ISBN: 2015, Издательство: Array Литагент «МИФ без БК», Жанр: management, foreign_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

В этой книге менеджер с многолетним стажем Денни Стригл и бизнес-консультант Фрэнк Свайтек рассказывают о том, как построить успешную карьеру управленца и добиться процветания компании. Авторы иллюстрируют повествование историями из своей практики, предлагают вопросы для самооценки и кейсы для ведения бизнеса. Уроки из этой книги помогут вам добиться результатов независимо от размеров компании и этапа вашей карьеры.
Книга предназначена для всех менеджеров – как опытных, так и начинающих.
На русском языке публикуется впервые.

Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

В «Конте» действительно подают отличную пиццу (они называют ее лучшей пиццей на планете), но от других их отличает дружелюбный и услужливый персонал. Едва войдя в зал, вы уже чувствуете, что вам тут рады. Вас вежливо поприветствуют и скажут, сколько нужно будет ждать столик (обычно не так долго). У вас даже примут заказ, пока вы ждете. Если вы решите выпить в ожидании столика, вас обслужат у бара. В целом, персонал здесь на высоте – как бы заняты они ни были, официанты и бармены всегда вежливы и компетентны.

Чиро Балдино – один из хозяев «Конте» и руководитель компании. Недавно я спросил его, как бы он объяснил понятие «корпоративная культура». Он секунду помедлил и ответил: «Тут всё дело в сервисе. Люди приходят к нам, потому что у нас отличная пицца, но возвращаются из-за нашего сервиса». Между прочим, Чиро сказал мне, что не требует от своих сотрудников ничего, чего бы он не мог или не стал делать сам. Мы с женой неоднократно видели, как он готовит пиццу, стоит за барной стойкой, обслуживает столики и даже моет посуду. Его рабочая этика и страсть к хорошему сервису передались всем его подчиненным из тех, кого мы видели.

Еще один пример, показывающий, что культура – удел не только больших компаний и важна для малого бизнеса, – это персонал Mirror Lake Inn Resort and Spa в горах Адирондак, в Лейк-Плэсид. Владельцы гостиницы, Эд и Лиза Вайбрехты, говорят своим менеджерам, что их приоритеты таковы:

1) находить и нанимать правильных людей;

2) хорошо их обучать и проверять качество подготовки;

3) работать с ними, делегируя им полномочия так, чтобы сотрудники несли ответственность за результат.

Звучит донельзя похоже на то, что мы обсуждали в предыдущих главах, не так ли?

В результате формируется культура с упором на чистоту, дружелюбие и сервис. Гостиница предлагает гостям 130 номеров, три ресторана и спа-салон, которые почти всё время заняты. Эд недавно сказал мне, что его менеджеры следят за тем, чтобы гости не подумали вдруг, будто их торопят. Цель персонала – обеспечить наилучший сервис, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно. Он также сказал, что говорит менеджерам: даже если они способны подать 130 ужинов за вечер, он предпочел бы цифру поменьше, если есть хоть малейшие сомнения в том, что будет обеспечен высочайший уровень сервиса.

В любой день вы можете видеть, как Эд и Лиза работают наравне со своими подчиненными, закатав рукава и обеспечивая гостям комфортный и памятный отдых, который заставит их не только вернуться, но и рассказать об этом месте другим.

Несоответствие

Люди, не чувствующие гармонии с корпоративной культурой, иногда осознают данный факт и уходят сами либо их обнаруживает и увольняет менеджер. Ранее я уже упоминал лауреата Eagle Award, работавшего в Verizon Wireless, которого пришлось уволить за фальсификацию контрактов, несмотря на премию и статус отличного сотрудника.

Когда Фрэнк работал на консалтинговую компанию, главный менеджер по продажам пообещал клиенту, что лично займется его договором. CEO напомнил менеджеру, что тот не является квалифицированным консультантом. Менеджер заявил, что клиент доверяет ему и хочет, чтобы он лично работал с ним, но президент был непреклонен, а когда он узнал, что менеджер пообещал клиенту «найти способ» оказать консультационные услуги, ему пришлось уволить своего лучшего сотрудника, поскольку тот нарушил правила и пообещал больше, чем мог выполнить в рамках корпоративной культуры.

Если подчиненные разделяют ваши ценности, но не дают нужных результатов, их можно обучить. Если они приносят пользу, но не разделяют ценности, вам придется принять серьезное решение. Говорю по своему опыту: рано или поздно они сделают что-нибудь беспринципное, и их придется уволить. А до этого момента они будут расшатывать (пусть и ненамеренно) культуру, которую вы стараетесь выстроить.

Очевидность культуры

Корпоративная культура часто сразу бросается в глаза. В главе 5 я говорил о посещении филиала Verizon, на парковке которого валялся мусор, а на улице прохлаждались сотрудники. По одним этим признакам я мог сказать всё о культуре в офисе, даже не заходя внутрь.

Фрэнка однажды наняли, чтобы он помог провести встречу о «проблемах в работе» 20 сотрудников государственной организации. Когда он заранее пришел в конференц-зал, один из участников уже ждал его там. «Как компания сможет использовать против нас то, что мы скажем?» – спросил он Фрэнка. Это был признак атмосферы недоверия. Вошел второй сотрудник и сказал: «Босс десять минут назад сообщил мне, что я должен прийти сюда. В чем дело?» Его руководитель, очевидно, не проявил ответственности, ведь он ничего не сделал, чтобы подготовить сотрудника.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»

Обсуждение, отзывы о книге «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x