Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Здесь есть возможность читать онлайн «Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2015, ISBN: 2015, Издательство: Array Литагент «МИФ без БК», Жанр: management, foreign_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

В этой книге менеджер с многолетним стажем Денни Стригл и бизнес-консультант Фрэнк Свайтек рассказывают о том, как построить успешную карьеру управленца и добиться процветания компании. Авторы иллюстрируют повествование историями из своей практики, предлагают вопросы для самооценки и кейсы для ведения бизнеса. Уроки из этой книги помогут вам добиться результатов независимо от размеров компании и этапа вашей карьеры.
Книга предназначена для всех менеджеров – как опытных, так и начинающих.
На русском языке публикуется впервые.

Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

В Verizon мы ввели правило, согласно которому персоналу необходимо было содержать в порядке территорию наших площадок и других объектов. На это пришлось пойти после того, как я получил несколько жалоб от жителей окрестных домов и от муниципальных властей, которые угрожали штрафами. Правило подразумевало базовые вещи: подровнять газон, вставить стекло в разбитое окно или устранить другую поломку, собрать мусор – то, о чем следовало заботиться по ходу дела. Однако в связи с необходимостью сокращать издержки и недостаточным вниманием к деталям эта рутинная работа не всегда выполнялась.

Спустя несколько недель мы с коллегами посетили несколько объектов, расположенных рядом с главным офисом компании, и убедились, что большинство менеджеров делают именно то, о чем их попросили, – наводят порядок. Затем я решил проехаться по отдаленным местам, чтобы удостовериться, что правило одинаково хорошо работает по всей стране.

Первым я посетил одно из зданий в Ютике, штат Нью-Йорк. Я выбрал Ютику потому, что она находилась в стороне от «протоптанной тропы», и я знал, что вице-президент компании, чей офис располагался на Лонг-Айленде, считалась сильным управленцем. Я решил, что если уж она окажется не в состоянии организовать наведение порядка, то маловероятно, что на это будут способны ее коллеги по всей стране.

Моего визита никто не ждал – ведь я никого не предупреждал, что приеду в Ютику. Я обнаружил разруху в здании и на прилегающей территории. Мне сказали, что городские власти приезжали неделей раньше и пригрозили штрафом, если газон не будет подстрижен, а мусор с дальнего угла парковки не исчезнет до конца текущего месяца. Я спросил у местного менеджера, кто отвечает за уборку, и его слова повергли меня в недоумение: он этого не знал! Я сделал несколько звонков, и на территории, прилегающей к зданию, вскоре был наведен порядок.

Когда руководители приезжают внезапно, они узнают больше, чем могли бы, если б предупредили сотрудников заранее о своем визите. Я уверен: если бы в Ютике знали, что я у них появлюсь, всё выглядело бы совсем по-другому. Кроме того, мой визит дал понять одному из наших лучших вице-президентов, что ей нужно чаще выезжать на места и контролировать соблюдение установленных правил. К сожалению, если просто сказать сотрудникам, что нужно сделать, не факт, что задание будет выполнено. Особенно если людям кажется, что вы не придаете сказанному особого значения.

Метод второй: незапланированный звонок

Еще один нетрадиционный метод воспитания чувства ответственности – незапланированный звонок. Если во время встречи кто-то из моих менеджеров упоминал, что работает над какой-то заслуживающей внимания проблемой, я делал для себя пометку, что ему нужно позвонить через пару недель.

Когда я звонил, чтобы узнать, как идут дела, в голосе менеджера на том конце провода я слышал удивление. Естественно, наиболее неожиданным для него было то, что я обратил внимание на озвученную им проблему и не поленился связаться с ним и проверить, насколько ответственно он относится к своему делу. И опять же, новости об этих звонках быстро разлетались по организации, и всем становилось ясно, что президент может оказаться на проводе в любой момент и узнать, как продвигаются дела.

Вот несколько гипотетических примеров того, как, в моем понимании, нужно использовать незапланированные звонки.

Предположим, во время встречи менеджер говорит мне, что в сентябре будет построен еще один узел сотовой связи, который позволит улучшить покрытие на трассе 294 возле Международного аэропорта О’Хара. Я делаю себе пометку, что нужно позвонить в сентябре и поинтересоваться, на какой стадии находится проект. Или, например, специалист отдела продаж рассказывает мне о новом клиенте. Я спрашиваю, когда предполагается заключить сделку, выслушиваю ответ и звоню спустя пару дней после названной даты, чтобы узнать, всё ли хорошо.

Внесу полную ясность: в моем исполнении нетрадиционными эти методы делал не только сам факт внезапности визитов и звонков, но и то, что моя коммуникация с сотрудниками никак не фильтровалась. Используя эти методы, я осознанно не следовал иерархии, принятой в компании. Скорее, я демонстрировал менеджерам, находящимся на руководящих позициях между мной и рядовыми сотрудниками, что каждый несет ответственность и должен качественно делать свою работу постоянно. Я также демонстрировал сотрудникам свою заинтересованность в их работе, и если я сталкивался с ситуациями, мешавшими им выполнять поставленные задачи, то лично помогал устранить препятствия. Сотрудники понимали, что не только они несут ответственность, но и я тоже!

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»

Обсуждение, отзывы о книге «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x