Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Здесь есть возможность читать онлайн «Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2015, ISBN: 2015, Издательство: Array Литагент «МИФ без БК», Жанр: management, foreign_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

В этой книге менеджер с многолетним стажем Денни Стригл и бизнес-консультант Фрэнк Свайтек рассказывают о том, как построить успешную карьеру управленца и добиться процветания компании. Авторы иллюстрируют повествование историями из своей практики, предлагают вопросы для самооценки и кейсы для ведения бизнеса. Уроки из этой книги помогут вам добиться результатов независимо от размеров компании и этапа вашей карьеры.
Книга предназначена для всех менеджеров – как опытных, так и начинающих.
На русском языке публикуется впервые.

Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

• Улучшения в объеме работы со звонками: 90 % входящих звонков были приняты в течение 30 секунд.

• Трое новых торговых представителей на этой неделе завершили тренинг. С утра понедельника все без исключения сотрудники участвуют в рабочем процессе.

• Бюджет слегка превысил план в связи с долговременными расходами. К концу следующей недели вернемся к графику. Будем держать вас в курсе.

• Уровень непосещаемости составил 1,25 %, что на 0,75 % ниже, чем месячная норма (2 %).

• Объем продаж составил 45 000 долларов (ниже отметки в 50 000). Все планы по продвижению были реализованы. План по увеличению продаж обговорен с менеджерами (детали – на встрече утром понедельника).

• На этой неделе сбоев в работе системы не было.

• Судя по нашему нынешнему прогнозу, все цели и задачи месяца будут выполнены полностью и в срок.

Обратите внимание на количество ценной информации, которую вы получили за короткое время. Вновь напомню, что ваша цель – создать отчет длиной в половину, максимум в одну страницу (и ни в коем случае не больше). Вы можете написать на отчете свои замечания и предложения и вернуть в таком виде руководителю отдела. Подобным образом вы можете передать и свои поздравления.

Метод пятый: рабочее соглашение

Рабочее соглашение – метод, позволяющий зафиксировать договоренность между менеджером и подчиненным о том, чего последний должен достигнуть за определенный период времени. Соглашение – простой и четкий способ дать сотрудникам понять, чт о их руководитель считает важным и чего ожидает от них. С определенного периода такие документы должны содержать четкие цели, этапы и даты. Чем точнее они указаны, тем лучше. К примеру, будучи президентом Verizon в 2009 году, я составил рабочее соглашение, включавшее в себя планируемые доходы в расчете на акцию. Более того, я согласился на конкретные коэффициенты роста доходов и показатели уровня обслуживания клиентов. Вдобавок мое рабочее соглашение включало в себя и менее конкретные пункты вроде «развивать корпоративную культуру» или «подавать пример».

Рабочее соглашение уместно заключать с любым членом коллектива. К примеру, сотрудник колл-центра может составить документ, определяющий количество звонков, которые он обязуется принять в течение дня, количество звонков, необходимых для решения проблемы клиента и т. д. Думаю, вы понимаете, о чем я: необходимо договориться о конкретных вещах.

Я считаю этот метод полезным для постановки сотруднику задач на целый год. Некоторые менеджеры полагают, что заключать соглашения лучше на более короткие сроки, например на квартал или полгода. Так или иначе, я думаю, что стоит обновлять документ, как только появится необходимость принять во внимание какие-либо факторы вроде изменений на рынке или введения новых корпоративных требований. Рабочее соглашение также является для менеджера удобным способом начать общение с сотрудниками, чтобы обсудить сделанное ими.

Правильно подготовленное рабочее соглашение может занять меньше одного листа бумаги.

Конкретно поставленные цели редко нуждаются в большом количестве слов.

Метод шестой: регулярная оценка работы

Оценка работы позволяет старшим управленцам точнее оценить выполнение функций организации, работу менеджеров и результаты, которых те достигли, а также поставить новые цели. Этот метод предоставляет возможность проанализировать сильные и слабые стороны организации и выработать план по повышению эффективности. Как и рабочее соглашение, оценка является базовым элементом для формирования чувства ответственности в коллективе.

Когда я был президентом Verizon Wireless регулярные оценки деятельности проводились каждые три месяца во всех из четырех наших округов. Округ, управляемый своим президентом, состоял из пяти-шести районов, в которых были свои руководители. Например, Северо-восточный округ состоял из Новой Англии, Нью-Йорка, Филадельфии / Зоны трех штатов, Вашингтона / Балтимора и северной части штата Нью-Йорк.

Округи функционировали на манер отдельных компаний, однако поддерживали связь с головным офисом, осуществлявшим надзор и предлагавшим стратегию. В каждом округе были свои финансовые, юридические, маркетинговые структуры, службы персонала, отделы по работе с клиентами и т. д.

Вот типичная схема обзора операций в округе:

• детальные презентации финансовых прогнозов и результатов округа;

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»

Обсуждение, отзывы о книге «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x