Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

В следующей главе мы поговорим о некоторых зарекомендовавших себя техниках и инструментах, позволяющих выстроить ответственность внутри организации.

1. Ответственность – это один из самых эффективных инструментов любого менеджера.

2. Она означает, что именно вы отвечаете за результат выполнения задания.

3. Если вы говорите, что сделаете что-то, вы должны это сделать.

4. Не принимайте оправданий ни от себя, ни от других. Однако и не обвиняйте других в случае отсутствия результатов. Возьмите ответственность на себя.

5. Лучший способ сделать людей, работающих на вас, ответственными – это показать им, насколько ответственны вы сами.

6. В переломные моменты помните, что за вами пристально наблюдают. Ваши действия способны напрямую повлиять на уровень доверия и ответственности внутри организации.

7. Неверные действия в кризисных ситуациях способны разрушить вашу репутацию в глазах сотрудников.

1. Как относится ваше подразделение или организация в целом к ответственности, понимают ли сотрудники ее ценность? Часто ли вы говорите о ней? Пишете ли вы о ней? Способны ли вы заметить ее проявления и вознаградить ответственных сотрудников?

2. Вспомните последние случаи, когда вы обсуждали со своими подчиненными вопросы их деятельности. Изучите еще раз страницы книги, посвященные ответственности. Много ли ваших бесед с сотрудниками было посвящено этой теме?

3. Вспомните несколько переломных моментов из своего недавнего прошлого. Задайте себе четыре следующих вопроса:

«Какие действия я предпринял в это время?»

«Какие сообщения я транслировал коллективу в переломный для компании момент?»

«Какое отношение к происходящему я тогда выражал?»

«Заслуживало ли мое поведение того, чтобы сотрудники стали его копировать?»

4. Как вы описали бы свою «тень лидера» в одном абзаце?

5. Какие из символических действий ваших коллег и руководителей оказали на вас наибольшее влияние?

В предыдущей главе я показал, насколько важно чувство ответственности для достижения результатов. Примеры из жизни продемонстрировали, что такое высокая ответственность и что такое безответственность. Вы узнали, как можно использовать «тень лидера», переломные моменты и символические действия, чтобы поддерживать и стимулировать чувство ответственности. В данной главе мы сделаем еще один шаг и рассмотрим различные методы, помогающие добиться еще большей ответственности от ваших подчиненных. Эти методы позволят вам ежедневно поддерживать их ответственное поведение и достигать поставленных целей.

Возможно, вы уже знакомы с некоторыми из перечисленных здесь приемов и выберете те, которые сочтете наиболее эффективными для вас. Однако основная цель этой главы – подчеркнуть важность двух тезисов.

1. Действуйте как можно проще.Ваша первоочередная задача как менеджера – добиться результатов, и усложнение рабочих процессов будет вам только мешать. Многие рабочие процедуры оказываются слишком трудоемкими. Большинство действий, так или иначе использующих документацию, могут быть сведены к половине листка бумаги (вспомните, о чем мы говорили в главе 4). Сделайте краткость своей целью. Ваши действия должны быть ясны, конкретны и по возможности просты. Результат начнет расти в геометрической прогрессии, если вы начнете руководствоваться принципом «лучше меньше, да лучше».

2. Пусть ваши методы работы станут столь же важными для сотрудников.Значение каждого взаимодействия сотрудника с руководителем зависит от того, насколько оно важно для самого руководителя. К примеру, менеджер может решить, что ежегодная оценка продуктивности того или иного подчиненного – пустая формальность, которую надо побыстрее выполнить и забыть, или напротив, руководитель может отнестись к ней как к важному процессу, демонстрирующему, что он заинтересован в профессиональном росте сотрудника.

Любое ваше взаимодействие с сотрудником имеет то значение, которое вы сами ему придаете.

Возьмем ежегодную процедуру оценки работы подчиненного. Это не просто подсчет его годовых показателей. Очень важно, демонстрирует ли руководитель, что оценка достижений сотрудника важна для него, и подходит ли он к ней серьезно. Когда менеджеры со всей ответственностью относятся к этой процедуре и показывают своим поведением, что они действительно хотят помочь сотрудникам улучшить показатели, то результат может быть положительным.