Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Не будь она ответственным менеджером, она пустила бы дело на самотек. В конце концов, если ее подчиненные принимали меньшее количество звонков – значит, каждому из них было легче и он мог уделить значительно больше времени общению с клиентом и попыткам продать ему дополнительные услуги. Однако вместо того чтобы пойти по пути наименьшего сопротивления, руководитель решила разобраться в причинах происходящего. Для начала она позвонила по бесплатному номеру поддержки клиентов и попыталась понять, почему люди бросают трубку.

Она обнаружила, что стандартные инструкции (например, «Нажмите “1”, если вы хотите заказать новую услугу, “2”, если планируете переезд…») кто-то заменил на другие, более продолжительные. Было очевидно, что клиенты не испытывают желания выслушивать рассказ обо всех имеющихся у них вариантах действий, раздражаются и не дожидаются разговора с представителем компании. Пытаясь исправить сложившуюся ситуацию, эта сотрудница позвонила одному из руководителей клиентской службы. Тот рассказал ей, что на изменениях в тексте сообщения для клиентов настоял IT-отдел. Она позвонила своему коллеге из IT-отдела, и тот заявил, что за данное решение отвечают люди из третьего подразделения. Думаю, что вы уловили суть проблемы: наша героиня начала ходить по кругу.

В конечном итоге после нескольких часов «поиска виноватых» она организовала звонок по конференц-связи со всеми вовлеченными сторонами. Она четко объяснила причину проблемы и то, какое влияние та оказывает на клиентов. Помимо этого, она настояла на максимально быстром решении данного вопроса. Уже к следующему утру прежняя версия сообщения для клиентов вернулась на место. Иными словами, эта сотрудница «заставила» проблему решиться.

Все остальные менеджеры в описанной ситуации поняли, что, хотя ответственность за исправление ситуации и не лежала на их коллеге, проблема оказывала существенное влияние на клиентов и на работу колл-центра. Вопрос касался зоны ответственности этой женщины, потому она приняла удар на себя и сделала всё для решения проблемы.

Безответственные менеджеры, скорее всего, предпочли бы проигнорировать возникшие трудности. Когда что-то идет не так и при этом имеет отношение к работе такого рода людей, первой их реакцией будет отстраниться от проблемы и найти виноватого. Однако подобное поведение никоим образом не поможет исправить ситуацию.

Ответственные менеджеры всегда оказываются на голову выше коллег, предпочитающих уклоняться от исполнения обязанностей. И вот вам пример.

Вскоре после приглашения на пост президента и CEO Verizon Communications я решил посетить несколько офисов компании, расположенных в разных концах страны (обычно сотрудники региональных офисов занимаются обработкой входящих звонков от клиентов, в том числе жалобами на ошибки в выставлении счетов, заявками на новые услуги, изменениями в составе имеющихся услуг и другими вопросами, связанными с нашими продуктами или сервисом). Я хотел увидеть, что делают люди в офисах, и понять, как улучшить результаты.

После нескольких визитов у меня сложилось впечатление, что мы можем сделать довольно много для повышения производительности. Меня очень беспокоило, что большинство офисов были темными и неприглядными. В помещениях горел тусклый свет, стены нуждались в покраске, а папки со старыми бумагами не только заполняли шкафы, но и возвышались стопками на полу. В целом большинство офисов выглядели довольно неприятно. Люди, работавшие в них, как будто находились в летаргическом сне – в них невозможно было заметить ни единого проблеска энергии, обычно наполняющей рабочее пространство любой крупной организации. Когда я обсудил увиденное с несколькими менеджерами и руководителями, многие из них сказали, что свет в офисе приглушен, чтобы не напрягать глаза сотрудников. Они также пожаловались на нехватку средств для покраски стен, уборки и приведения помещений в порядок. Было вполне очевидно, что все эти вещи не входят в список приоритетных.

Затем я поехал в офис в Гарден-Сити, расположенный на Лонг-Айленде. Стоило мне открыть дверь, как я сразу чувствовал позитивную энергию. В комнатах горел яркий свет, стены были недавно покрашены, весь офис прямо-таки искрил активностью. Я сразу же нашел глазами руководителя – она приглашающе махнула мне рукой, не отвлекаясь от телефонного разговора с клиентом. Завершив общение, она доброжелательным тоном спросила меня, хочу ли я ознакомиться с результатами работы офиса за последний месяц. Показатели с точки зрения производительности и объемов продаж показались мне превосходными. После этого я спросил ее, каким образом ей удалось сделать офис таким ярким и чистым и откуда у ее подчиненных так много энергии.