Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Если же он оказался ниже 30 баллов, я рекомендую вам проделать следующее. Посмотрите на результаты в колонке «Низкая ответственность». Отметьте каждый вопрос, по которому вы поставили 2 балла или больше. Каждый из этих вопросов отражает для вас направление, в котором возможны улучшения. К примеру, если вы поставили себе 2 балла или больше по вопросу «6-б», то вам имеет смысл начать уделять больше внимания дополнительным шагам при выполнении будущих задач и при работе над проектами. Чем выше балл в колонке «Низкая ответственность», тем больше внимания вам следует уделять связанной с ней области.

Обратите внимание, что показатели результативных менеджеров обычно сконцентрированы в зоне высокой ответственности. Напротив, у менеджеров, не достигающих результатов, баллы чаще находятся в зоне низкой ответственности и связанного с ней поведения.

Вот вам еще один пример из реальной жизни. Он демонстрирует, что высокую степень ответственности могут показывать не только менеджеры, но и буквально каждый в компании. Фрэнк заметил это при общении с одной сотрудницей гостиницы, в которой как-то раз остановился.

Фрэнк занимается консультированием, потому проводит много времени в дороге и часто останавливается в гостиницах. Он встает рано и в течение первого часа после пробуждения изучает электронную почту за завтраком, который ему подают в номер. Одним таким утром он услышал стук и понял, что ему принесли еду. Фрэнк открыл дверь и увидел молодую девушку, широко улыбавшуюся ему. «Похоже, что у вас сегодня хороший день», – сказал он. «Да, – ответила девушка, – но дело не только в этом. Я улыбаюсь, потому что сегодня вы задали мне непростую задачку». «Что же я такого сделал?» – спросил Фрэнк. «Вы вывесили за дверью записку с указанием, что именно хотите получить на завтрак. Однако при этом вы не сообщили, в какое время собираетесь проснуться». «И как же вы вышли из ситуации?» – снова спросил Фрэнк. «Я позвонила вам несколько раз, но не дозвонилась». Фрэнк подумал, что, по всей видимости, в это время был в душе. Девушка продолжила свой рассказ. Оказалось, что она посмотрела данные предыдущего дня и выяснила, в котором часу Фрэнк попросил завтрак накануне. Затем она проверила, в котором часу Фрэнк попросил себя разбудить. Наконец она сопоставила два кусочка информации и поняла, какое время для подачи завтрака будет оптимальным.

Давайте подумаем об описанной выше ситуации еще раз. Если бы девушка позвонила, а Фрэнк не ответил, то у нее появилось бы хорошее оправдание, чтобы вовсе не приносить завтрак. Она могла бы сказать: «Я звонила, но мне никто не ответил». Тем самым она избежала бы критики и сумела бы защититься от любых обвинений. Однако в таком случае она не обеспечила бы выполнение задачи, то есть не принесла бы Фрэнку завтрак! Вместо этого она решила добиться результата. Приложив усилия, она продемонстрировала высочайшую степень ответственности.

Теперь давайте поговорим о том, как ответственные менеджеры влияют на людей, работающих на них. Я хотел бы ненадолго вернуться к одной теме, затронутой чуть ранее. Лучшие из знакомых мне руководителей знают, как делегировать ответственность подчиненным и при этом не снимать ее с себя. Менеджеры должны служить ролевой моделью ответственности, то есть своим собственным примером показывать остальным, что значит быть ответственным.

Лучшие из знакомых мне менеджеров знают, как делегировать ответственность подчиненным и при этом не снимать ее с себя.

Один из самых эффективных инструментов менеджера в подобных ситуациях – работа с «тенью», которую он отбрасывает на всю организацию или подразделение. Много лет назад я посещал учебную программу, разработанную компанией Senn-Delaney Leadership Consulting Group. В ходе занятий один из ее владельцев, Ларри Сенн, рассказал нам о концепции лидерства, разработанной им в рамках его диссертации и называвшейся «тень лидера». Основная идея понравилась мне с первой же минуты. Я часто использовал ее в ходе множества встреч и обсуждений за многие годы карьеры и могу сказать, что она ничуть не устарела.

Люди внимательно следят за своим руководителем. Действия лидеров, сообщения, которые они направляют подчиненным, и их отношение к работе – всё это задает тон и формирует культуру организации. Хотите вы или нет, но раз уж вы менеджер, то считайте, что вы плаваете в аквариуме, а ваши подчиненные внимательно наблюдают за вами.