Марк Эффрон - От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных [калибрятина]

Окружающие видят нас яснее, чем мы сами, ведь мы заблуждаемся по поводу своих талантов и действий, и чем ниже уровень наших способностей, тем проще мы обманываемся.

Следующий шаг определяет, готовы ли вы работать над собой. Он может оказаться трудным или унизительным. Прежде чем вы перейдете к нему, запомните: окружающие видят ваше поведение, и что-то в нем их точно не устраивает. Эти люди дали вам конкретные рекомендации о том, в какую сторону вам следует измениться. Как думаете, если вы проигнорирует их критику, они будут относиться к вам хорошо или плохо?

Чтобы показать свое желание работать, назначьте встречу тет-а-тет каждому из тех, у кого вы просили совета (неважно, примут они предложение или нет). Приглашая на беседу, поясните: вы желаете поделиться своим планом действий и услышать рекомендации. На встрече сообщите:

• что вы сделали:«Недавно я обратился к методу оценки „360 градусов“, чтобы проверить, насколько я продуктивный сотрудник. Я не знаю, кто участвовал в опросе, поэтому назначил встречу всем приглашенным, чтобы поделиться планом своих действий и получить дополнительные рекомендации»;

• что вы узнали:«В отчете было много полезных сведений о том, что дается мне хорошо, а над чем следует поработать. Я был рад узнать мнение окружающих (перечислите два-три положительных комментария из отчета). Как я выяснил, мне следует поработать над (перечислите две-три области, над которыми вам следует потрудиться)»;

• каков ваш план:«На основе этих сведений я составил план действий, который позволит мне преуспеть. Мне хотелось бы показать его вам и получить от вас рекомендации»;

• какими будут рекомендации:«Можете ли вы посоветовать мне, как преуспеть в указанных областях?» (Не оспаривайте, не критикуйте и не упускайте ни одну из рекомендаций. Если совет непонятен, задавайте вопросы.)

Когда ваш собеседник договорит, просто поблагодарите его.

Спросите у своего менеджера или у представителя отдела кадров, применяет ли ваша компания метод «360 градусов» и можно ли поучаствовать в процессе. Если вы работаете в маленькой компании без кадровика, обратитесь к источникам, представленным в приложении.

Какое поведение может навредить вам

Обсуждая поведение, мы должны помнить как о чертах, способствующих продуктивности, так и способных ей навредить. Представьте, если бы кто-то сказал вам в начале карьеры: «Сегодня я точно предскажу, как именно ты навредишь своей продуктивности в будущем – не просто в этом году, а через десять, двадцать, тридцать лет. Причем я могу посоветовать тебе, как избежать этих ошибок». Вы бы послушали этого человека?

Одно из самых важных наблюдений, которое совершенно точно поможет вам повысить продуктивность, заключается в следующем: определить, какие поведенческие черты навредят вам в будущем, возможно. Зная об этом, вы сможете избежать действий, способных подорвать ваш успех.

Как вы уже знаете, определенное поведение дает преимущества в работе. Но то же самое поведение может снизить вашу продуктивность, если перестараться. Когда происходит подобное, поведенческая черта становится «сбрасывателем» ( англ . «derailer»). «Сбрасыватели» – ваши натуральные, непричесанные волосы: торчащие во все стороны, растрепанные и, возможно, выглядящие просто ужасно. Как только вы перестаете быть своей «причесанной» версией, в ход идут «сбрасыватели». Такое чаще всего случается, когда вы устали, расслабились в компании друзей или оказались в напряженной ситуации.

«Сбрасывающие» черты раньше могли быть вам полезны, но прямо сейчас они – якорь, который волочится за вами и замедляет прогресс. Представьте упрямую женщину-лидера в области маркетинга: она быстро поднималась по карьерной лестнице, поскольку проводила крайне творческие маркетинговые кампании и была напориста в продвижении своих идей в «мужской» среде. Всегда готова защищать свои превосходные идеи. Когда ее повышают до руководителя маркетингового отдела, сильные стороны начинают проявляться иначе – и становятся «сбрасывателями». Гордость своими идеями приводит к тому, что она часто навязывает подчиненным концепции, нравящиеся лично ей; как итог, подчиненные теряют желание мыслить инновационно и рисковать. Умение отстаивать свою точку зрения, позволившее ей занять высокий пост, воспринимается коллегами – группой исполнительных руководителей – как оборонительная позиция и нежелание искать компромисс.