Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Вертикальные взаимосвязи, то есть отношения между подчиненными и руководителями, также рушатся под давлением системы поощрений. Я уже говорил, что, когда руководитель принимает решение о размере вашего бонуса (или о том, чем еще и в каком объеме вас лучше наградить), вы начинаете стараться скрыть от него все проблемы, с которыми сталкиваетесь во время работы (см. главу 4). Вместо того чтобы просить о помощи (без чего оптимального результата не добиться), вы изо всех сил стараетесь польстить человеку, от которого зависите, и убедить его в том, что полностью контролируете происходящее [472]. По мнению профессора бизнес-администрирования Дина Тьосвольда, вы с меньшей вероятностью будете ставить под сомнение неудачные решения и участвовать в обсуждении спорных вопросов, даже если это может пойти на пользу организации, если на кону будет ваш личный бонус. Мало что может быть так же опасно, как сотрудники, мотивированные возможностью получить бонус и стремящиеся избежать риска [473].

12. Система поощрений противоречит здравому смыслу.Это очень простая мысль: чтобы решить проблемы, возникающие в рабочей среде, мы должны понимать причину их возникновения. Возможно, сотрудники не годятся для этой работы? Или компания жертвует долгосрочным ростом ради краткосрочной прибыли? Может быть, работа организована недостаточно эффективно, что приводит к дублированию функций между подразделениями? Возможно, в организации сложилась слишком жесткая иерархическая система, и люди не решаются высказать собственное мнение, хоть и знают, что именно нужно делать, и поэтому чувствуют себя беспомощными и перегоревшими? В зависимости от ситуации требуются разные подходы. Применение же в любой ситуации очередного пряника: «работайте лучше, и вот что вы за это получите», – это не решение. Такой подход не помогает разобраться с проблемами, которые мешают двигаться вперед и организациям, и работающим в них людям [474].

В целом системы поощрений часто применяются вместо того, чтобы предоставить сотрудникам необходимые ресурсы. Эффективное управление требует правильного обращения с людьми, и это, как я покажу ниже, предполагает предоставление качественной обратной связи и поддержки в части профессионального и личностного самоопределения. Необходимо создать условия, при которых формируется внутренняя мотивация к работе. Но, разумеется, чтобы пообещать сотруднику бонус, а потом ждать результата, требуется гораздо меньше усилий.

Есть данные, что принцип оплаты по результату применяется в отсутствие продуманного управления: там, где внедрены системы поощрений, реже используются продуктивные стратегии [475]. (Это же справедливо и для ситуаций, в которых действуют правила жетонной системы вознаграждения: родители обещают награду за хорошие оценки, и тут вступают в действие принципы поп-бихевиоризма, ведь вместо того, чтобы брать на себя ответственность, заботиться и помогать, учить необходимым навыкам и решать проблемы, взрослый, обладающий властью, просто предлагает «пряник» и надеется, что дальше все решится само собой.) [476]Система компенсации не заменяет продуманного управления, так же как нельзя спрятаться за бихевиоризмом и не вникать в суть проблем. Но часто именно это и происходит.

13. Поощрения ослабляют интерес к риску.«Если награда достаточно серьезна, люди будут делать только то, что от них требуют», – говорит один из сторонников программ оплаты по результату [477]. И теперь мы ясно видим, в чем проблема. Каждый раз, когда люди начинают думать, что могут получить за ту или иную работу, они сводят всю деятельность исключительно к необходимому минимуму. В такой ситуации человек менее склонен идти на риск или исследовать имеющиеся возможности, и это объясняет, почему у тех, кто стремится получить поощрение, все меньше проявляются творческие способности. Таким образом, как заметил Филип Слейтер, «заставляя людей гнаться за деньгами… мы получаем лишь гонку за деньгами. Использование их в качестве мотивирующего фактора приводит к падению качества деятельности, чем бы люди ни занимались» [478].

Одно дело, когда кто-то стремится к достижению наилучших результатов, и совсем другое, когда сотрудников заставляют думать лишь о результате (и о том, что они могут получить). Сообщите людям, что их доход будет зависеть от продуктивности или от позиции в общем рейтинге, и они сосредоточатся исключительно на цифрах. «Сотрудники станут делать все, что требуется, чтобы получить более высокую позицию в рейтинге, но это может вовсе не способствовать выполнению поставленных задач», – заметили двое аналитиков [479]. В таких ситуациях начинаются манипуляции с планом работ и графиком выполнения отдельных задач, и все ради того, чтобы получить награду [480]. Менеджеры по продажам могут манипулировать сроками реализации – откладывать выполнение заказа или обещать сделать все раньше, чем это вообще возможно, – чтобы претендовать на получение поощрения, рассчитываемого на основе данных о продажах за отчетный период. А могут тратить часы на анализ цифр, от которых зависит размер будущего бонуса [481]. Иногда сотрудники решаются на неэтичные поступки и незаконное поведение, и все из-за давления, которое создают программы поощрений [482].