Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Давайте применим эту же логику и проанализируем утверждение, что морковь полезна для зрения. Оно справедливо лишь в том смысле, что морковь действительно представляет собой источник каротина, который в организме превращается в витамин А, недостаток этого витамина ведет к ухудшению зрения и даже куриной слепоте. Но почти у каждого из нас в печени и так накапливается огромный запас каротина, так что, если еще и начать усиленно есть морковь или принимать витамин А, это вряд ли серьезно скажется на остроте зрения. Это же справедливо и в отношении всевозможных «пряников»-поощрений: их недостаток может повлечь негативные последствия, но их избыток вовсе не обязательно означает, что качество работы вырастет.

Я хочу подчеркнуть, что из этих рассуждений вовсе не следует, что руководители должны платить своим подчиненным поменьше. Каждый хочет получать за свой труд справедливую и адекватную зарплату, и особенно рассчитывают на нее те, кто занят монотонной или утомительной работой. Но считать, что деньги – единственное, что мотивирует людей, – значит крайне ограниченно понимать логику человеческой мотивации [455]. И так как планы поощрений чаще всего основываются именно на таком в и дении проблемы, то неудивительно, что они оказываются совершенно непродуктивными. «Мифы страшно живучи. Очевидно, что деньги давно уже считаются наилучшим мотивирующим фактором, и человечество еще долго будет в это верить», – так написал один эксперт еще в 1963 году [456].

Давайте еще раз сыграем в игру «но даже если…». Вспомним девять причин, по которым традиционные программы поощрений чаще всего оказываются неэффективными и которые мы обсудили выше, и предположим, что все их можно преодолеть. Тем не менее я остаюсь при своем убеждении: программы поощрений никогда не дадут нужного результата, и это объясняется ошибочностью предположений, лежащих в основе популярного бихевиоризма. Пытаясь опираться исключительно на внешнюю мотивацию, мы оказываемся на ложном пути, причины мы обсудили уже в главе 4и главе 5. Сейчас я коротко прокомментирую каждое из этих соображений в контексте отношений, складывающихся в профессиональной среде. Думаю, что эти рассуждения станут исчерпывающим объяснением причин, по которым программы поощрений в привязке к результатам работы не дают эффекта.

10. Поощрения – это наказание.Немало людей уже хорошо понимают, что наказания разрушают мотивацию: этот факт практически не вызывает сомнений, поэтому можно сразу переходить к обсуждению менее очевидной мысли о том, что и поощрения оказывают точно такое же влияние. Люди, стоящие во главе некоторых крупных корпораций, до сих пор убеждены, что силовые и карательные подходы эффективны. К большому моему сожалению, придется сказать несколько слов о вреде наказаний (прежде чем переходить к обсуждению поощрений).

Даже в наши дни несложно найти руководителя компании, убежденного, что страх заставляет людей лучше работать. Один из руководителей AT&T [457]сказал, обращаясь к подчиненным: «Надеюсь, что все вы приходите на работу, дрожа от страха за судьбу компании» [458]. «Если те сотрудники, которые составляют 10 % наименее успешных и эффективных, нервничают, значит, мы все делаем правильно», – считает старший вице-президент IBM по работе с персоналом. Недавно в компании была внедрена система оценки, в соответствии с которой примерно 10 % сотрудников обязательно должны получать низкую оценку и после этого в течение трех месяцев либо улучшить результаты, либо уволиться [459]. Во многих описаниях преимуществ оплаты по результату говорится, что благодаря такой системе сотрудники «получают сигнал о необходимости повысить качество работы»: их труд «не оплачивается в полной мере», если начальство недовольно их результатами [460]. Некоторые психологи-бихевиористы пытаются оправдывать практику применения к сотрудникам наказаний тем, что это помогает «точнее понять ожидания руководства в отношении результатов работы и стимулирует корректную постановку целей» [461]. (Это все равно что утверждать, что, если сотрудников просто выбрасывать из окна офиса, это поможет им точнее понять, на каком этаже они работают.) Один довольно известный профессор бизнес-школы и консультант по «организационной эффективности» любит в конце лекции процитировать знаменитого грабителя банков Джона Диллинджера: «Пистолетом и улыбкой можно скорее прийти к соглашению, чем просто улыбкой» [462].