Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Очевидного решения этих трех дилемм не существует. Но давайте предположим для простоты обсуждения, что в каждом из трех случаев мы можем найти оптимальный подход и не попасть ни в одну из пары ловушек. К сожалению, этим все не исчерпывается, и нам придется иметь дело с еще более серьезными проблемами, связанными с применением поощрений.

8. «Оценка результатов работы – занятие совершенно бессмысленное» [422]. Объективность и эффективность системы оплаты по результатам работы зависит от точности оценки этих результатов, которая в большинстве случаев оказывается заметно ниже, чем нам хотелось бы. Во многих случаях количественная оценка просто невозможна, и практически все способы позволяют лишь выявить крайние случаи, то есть противопоставить наиболее выдающиеся и совершенно неприемлемые результаты [423]. Определяемый таким образом размер поощрения в большинстве случаев не будет совпадать с фактическим уровнем качества работы.

Может показаться, что составляемые на основе результатов труда рейтинги довольно точно отражают текущую картину, но в реальности они не показывают, как по-разному подходят к деятельности разные сотрудники, не учитывают индивидуальных сильных сторон и особенностей в стиле работы [424]. При попытке провести качественную оценку мы получаем результат, который в равной мере отражает личностные особенности как того, кого оценивают, так и того, кто делает [425]. Результат показывает, насколько строг и придирчив оценивающий, каковы его ожидания от сотрудника, удалось ли им найти общий язык и разделяют ли они общие принципы (или есть ли у них общий или схожий опыт) [426].

Более того, «результаты работы любого сотрудника в значительной степени представляют собой следствие того, как его деятельностью управляют», – пишет Макгрегор. Таким образом, руководитель в каком-то смысле оценивает и собственную работу [427]. Когда рассматриваются индивидуальные результаты, чаще всего никак не учитывается, в какой степени они стали следствием обмена идеями и ресурсами с коллегами; влияние организации на них также не учитывается [428].

И последнее: даже если бы оценка результатов могла быть проведена адекватно и позволяла бы объективно рассмотреть успехи каждого сотрудника, то методы использования этих данных все равно оставались бы деструктивными, так что большой пользы от этого все равно не было бы. При индивидуальной оценке игнорируются не только взаимосвязи и взаимодействие сотрудников, она заставляет людей отказываться от сотрудничества в будущем. («Для чего я стану ему помогать, если смотреть потом будут только на мой личный результат?») Макгрегор пишет, что оценка результатов работы стимулирует «рационалистическое поведение, заставляет занимать оборонительную позицию, вызывает недопонимание [и] ощущение, что начальник несправедлив или просто капризничает» каждый раз, когда оценка оказывается не настолько высокой, как ожидал подчиненный [429].

Легендарный ученый, статистик и консультант в области менеджмента Эдвард Деминг [430], большой мастер парадоксальных формулировок, назвал систему, в которой оценка и поощрения основаны на индивидуальных заслугах, «самым мощным инструментом снижения качества и производительности труда в западной цивилизации» [431]. Он добавляет также, что эта система «стимулирует ориентацию на краткосрочные цели, препятствует долгосрочному планированию, убивает командную работу, провоцирует соперничество и… неизбежно вызывает недовольство» [432]. К этому можно добавить лишь, что такая система оценки еще и несправедлива, ведь сотрудников делают ответственными за то, что на самом деле определяется системными факторами и находится вне пределов их личного контроля.

9. «Оплата не фактор мотивации» [433]. Если сотрудник не особенно заинтересован в том, что предлагается в качестве поощрения, это не страшно: вместо стереосистемы премируйте передовика путевкой на Гавайи, и проблема решена. Но что если вознаграждения даже в самой базовой форме, то есть в виде денег, не обладают той стимулирующей силой, которую большинство из нас им приписывает?

Деньги не должны становиться основной движущей силой человеческого существования, и об этом множество раз говорилось во все века и во всех культурах. В реальности же деньги и не представляют собой такую силу. Однако даже когда сам Деминг однозначно заявляет, что деньги не фактор мотивации, мы не готовы это принять или, по крайней мере, озадачены.