Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Вторая возможная реакция на результаты исследований: можно отрицать системную несостоятельность вознаграждений и настаивать на том, что просто в каких-то конкретных случаях планы поощрений были внедрены с ошибками. «Рано или поздно мы найдем пример их удачного применения», – это, разумеется, доминирующий подход в американской бизнес-среде, и благодаря этому одновременно наблюдается и более активное применение систем оплаты по результатам работы, и неготовность признать, что они никогда не дадут нужного результата [414].

Третий возможный вывод: можно решить, что проблема заключается не в том, что мы неверно применяем системы поощрений, а в самой их сути. Так что внедрять какой-то другой план начисления бонусов, по-другому рассчитывать премии или применять какой-то еще инструмент, основанный на теории Скиннера, – это примерно то же, что при лечении цирроза печени перейти с водки на джин. В этом разделе и следующих двух я покажу, что проблема заключается в самих принципах поп-бихевиоризма. (В главе 10я предложу альтернативную теорию мотивации и возможные подходы в рамках этой теории.)

Сейчас я хотел бы перечислить четырнадцать причин, объясняющих несостоятельность систем поощрений и принципа оплаты по результату. Начну с тех проблем, решить которые относительно несложно и которые связаны с конкретными типами программ, и перейду к тем, которые универсальны для любого подхода независимо от того, насколько качественно он разработан. Вторая часть моего анализа, особенно в том, что касается обсуждения человеческой мотивации, в гораздо большей степени удручает, и нет ничего удивительного в том, что эти проблемы обсуждаются в литературе гораздо реже. (Так как я намереваюсь говорить только о причинах, по которым планы поощрений не дают результатов, я не стану давать моральных оценок системам распределения денежных средств, которые реализуются в рамках этих планов [415].)

Начнем с нескольких относительно узких проблем. Именно потому, что о них говорилось много и часто и что связаны они только с подходами к внедрению систем поощрений, мы можем быстро их перечислить и двигаться дальше.

1. Отсутствие необходимости.Программы поощрений, со всеми присущими им рисками, иногда внедряются без необходимости, то есть когда сотрудники и так хорошо работают. Решение: дайте людям спокойно трудиться.

2. Секретность.Когда никому не известно, кто сколько получает, люди склонны преувеличивать доходы коллег и считать, что принятая в компании система оплаты труда несправедлива, хотя в реальности это может быть совсем не так. Это негативно сказывается на моральном климате и может приводить к нестабильности в коллективе [416]. Решение: никаких секретов на работе.

3. Оплата не соответствует результатам работы.По ряду причин оплата может не соответствовать результатам работы, даже когда сотрудники уверены в том, что оценка проводится справедливо и объективно и когда в компании считается, что результаты и оплата должны быть связаны. Решение: выполняйте обещанное.

4. Издержки.Некоторые считают, что внедрение и использование планов поощрений требует серьезных расходов. Решение: вместо денежных используйте другие формы вознаграждений [417].

Другие связанные с поощрениями проблемы могут быть сформулированы как дилеммы, причем ни один из двух возможных вариантов их решения не будет приемлемым.

5. Слишком щедрые или слишком скромные поощрения.Выплачивая бонус умеренного размера, вы можете не получить заметного влияния на результаты работы. Если бонус достаточно велик, чтобы оказать влияние на нее, его смогут получить лишь немногие сотрудники [418].

6. Краткосрочные или долгосрочные результаты.Если размер поощрения определяется на основе краткосрочного результата, сотрудники могут начать принимать решения, которые негативно скажутся на состоянии компании в долгосрочной перспективе [419], [420]. Если поощрение определяется на основе более долгосрочных результатов работы, связь между поведением и подкреплением становится неочевидной (кошмар для любого бихевиориста).

7. Объективно или субъективно.Если поощрение связано с объективными факторами, система оказывается недостаточно гибкой и не позволяет принять в расчет те аспекты деятельности, которые не вписываются в универсальный сценарий. Если система расчета вознаграждений основывается на субъективных факторах, она попадает в зависимость от прихотей и предпочтений того, кто оценивает результаты [421].