Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Вряд ли найдется еще одна философская концепция в области менеджмента, которая настолько противоречила бы и данным исследований, и просто опыту. Я подробно разберу все, что связано с наказаниями, в главе 9, где речь пойдет о воспитании детей. А пока позвольте мне лишь обратить ваше внимание на то, что люди, к которым применяется кнут в любой форме, и так прекрасно знают: любые карательные стратегии, в частности угроза увольнения или понижения в должности за ненадлежащие результаты работы, крайне непродуктивны, а также неприятны, показывают отсутствие уважения, ранят и обижают.

Прежде всего, наказания, как правило, не приводят к повышению качества деятельности, а заставляют человека занимать оборонительную позицию, вызывают гнев. Руководитель даже не пытается прийти к согласию с подчиненным и найти приемлемое для всех решение проблемы, а просто использует власть и силу. И тогда любой из нас предпочтет ответить тем же, насколько это позволяют обстоятельства, и уж точно не станет прилагать дополнительных усилий, чтобы повысить эффективность своей работы. В лучшем случае подобная демонстрация власти заставляет подчиненного покориться, и в долгосрочной перспективе это далеко не самый желательный результат.

Выражаясь максимально мягко, можно утверждать, что применение наказаний и устрашений крайне наивно с точки зрения психологии. Чувствуя угрозу с вашей стороны, люди начинают переживать, что не смогут достичь нужных результатов, но страх неудачи – совсем не то же самое, что стремление к успеху. Он не дает сосредоточиться на работе, и, вместо того чтобы двигаться вперед, зависящие от вас люди стараются действовать как можно осмотрительнее и прежде всего защитить самих себя. В такой ситуации качественной работы ждать не стоит. Как часто говорил Герцберг, «пинок может заставить человека действовать, но не может его мотивировать» [463].

Даже те руководители, которые понимают, что управление с помощью наказаний – идея от начала и до конца абсурдная, часто не осозна ю т, как много общего у наказаний и поощрений с точки зрения философии их применения и практических последствий. «Почему же, – недоумевал Герцберг, – руководители быстро понимают, что “отрицательный пинок” не может мотивировать, но почти никогда не осозна ю т, что “положительный” тоже?» [464]

Как я уже показал в предыдущих главах, внешняя мотивация всегда означает контроль. Поощрения воспринимаются как наказание, поскольку применяются, когда кто-то стремится манипулировать вашим поведением. Иногда бонусы и другие поощрения намеренно выплачиваются не вовремя, задерживаются или и вовсе отменяются (приведенная выше цитата как раз об этом), и нередко сотрудникам не удается заслужить бонус, несмотря на то, что они стараются изо всех сил. Поощрения дают практически тот же результат, что и наказания. Исследователи выяснили, какого именно эффекта в плане мотивации ждать в ситуации, когда результаты работы человека оцениваются ниже, чем он ожидал [465]. Невозможность получить ожидаемый бонус неизбежно оказывает негативное влияние на последующие результаты: «Лучшие сотрудники, [которые] не получили поощрения, в итоге начинают работать… гораздо хуже» [466].

Одним словом, система поощрений несостоятельна, так как они воспринимаются как наказания.

11. Поощрения рушат отношения.Горизонтальные связи между коллегами, равными по статусу, серьезно страдают в процессе гонки за наградами и бонусами. Как подчеркивали Деминг и другие исследователи, программы поощрений снижают стремление к сотрудничеству. А в отсутствие сотрудничества непременно падает качество общего результата. «На тренингах мы рассуждаем о командной работе, – заметил один из руководителей банка, – но потом рушим ее с помощью системы поощрений» [467].

Простейший способ остановить командную работу и не дать организации достичь максимальных результатов – заставить людей конкурировать за награды. Во многих организациях принято составлять рейтинг сотрудников, сравнивая их друг с другом [468]. К примеру, председатель совета директоров одной из крупнейших компаний в мире настаивает на том, что такая практика стимулирует «устойчивость» [469], хотя те, кого оценивают и сравнивают друг с другом, убеждены, что такой подход уничтожает коллектив.

Программы, предполагающие конкуренцию за поощрения, продолжают широко использоваться. И на каждого победителя в компаниях найдется немало тех, кто чувствует себя проигравшими, а также тех, кто «пришел к выводу, что ни при каких условиях так и не попадет в блистательный круг победителей» [470]. И чем громче разговоры о наградах и поощрениях – в письмах, новостных рассылках, на банкетах по случаю их присуждения, – тем серьезнее их отрицательное влияние на коллектив. Соревнования, рейтинги, конкуренция за дефицитные призы заставляют коллег смотреть друг на друга как на препятствия на пути к успеху, люди перестают чувствовать себя частью команды и не стремятся больше помочь коллегам, а без этого не бывает ни уверенных в завтрашнем дне сотрудников, ни эффективной организации [471]. Это происходит и при использовании любых других типов поощрений, но, если за них еще и приходится конкурировать, все становится совсем плохо.