Рон Мейер - Виртуозное лидерство - как создать собственный репертуар лидерских стилей

Век гибкости формируется с помощью множества факторов, из которых выделяются четыре мегатенденции, оказывающие ключевое влияние на потребность в особенно гибком лидерстве. Первая мегатенденция заключается в направлении более гибкой организации – лидерам нужно проявлять особую гибкость, так как их организация также должна быть гибкой. Мы все знаем о быстром темпе изменений на многих рынках под влиянием таких факторов, как цифровизация, клиентоориентированность, энергетический переход, урбанизация, расширение связи, многооборотная экономика, демографические сдвиги. Многие авторы [3] Конечно, этот аргумент отсылает нас к книге: Schumpeter J. (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, New York: Harper and Brothers [Шумпетер Й. А. Капитализм, социализм и демократия. М.: Экономика, 1995]. Впоследствии этот аргумент был развит такими авторами, как D’Aveni R. (1994), Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, New York: Free Press; Hamel G. (2002), Leading the Revolution, New York: Plume [Хэмел Г., Гэри Х. Во главе революции. С П б.: BestBusinessBooks, 2007]. считают, что прорывные технологии уничтожают целые отрасли, в то время как ни один сектор не может быть защищен от непрерывных инноваций и совершенствований, требующих постоянного приспособления организации. Инновации уже сами по себе представляют вызов с точки зрения организационных изменений, особенно с учетом того, что скорость развития промышленности не отстает. Однако постоянное приспособление организации осложняется невозможностью предсказать, какие изменения бизнес-модели будут успешными. Чем менее предсказуем рынок, тем более непредсказуем успех инноваций или усовершенствований, что означает: компаниям приходиться больше экспериментировать и меньше производить. Мы называем это необходимостью в стратегической гибкости – способности быстро двигаться вместе с рынком на основании не долгосрочных прогнозов и обстоятельных бизнес-планов, а оперативных проб и ошибок и применения того, что работает [4] См.: Weber Y. and Tarba S. Y. (2014), “Strategic Agility: A State of the Art. Introduction to the Special Section on Strategic Agility”, California Management Review , Vol. 56, No. 3, Spring, pp. 5–12; Lewis M. C. Andriopoulos and Smith W. K. (2014), “Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility”, California Management Review , Vol. 56 No. 3, Spring 2014, pp. 58–77. . Такая стратегическая гибкость (в отличие от стратегического планирования) требует оперативного и гибкого реагирования на развивающуюся новую реальность, а также приобретения новых навыков и развития новых путей работы в зависимости от бизнес-модели, которая кажется наиболее успешной. Для лидеров это означает, что их организации постоянно трансформируются непредсказуемым образом и лидерам нужно меняться вместе с ними, иногда инициируя изменения, а иногда приспосабливаясь к ним.

Второй мегатенденцией, определяющей век гибкости, является организационное разнообразие . Организации становятся все более разнообразными изнутри, что не позволяет лидерам использовать универсальный подход. Это разнообразие проявляется различными способами. На уровне личностей в организацию приходят все большее количество людей разного типа. В штате появляется больше женщин, выполняющих работу, которая традиционно считалась мужской. Культурная и этническая принадлежность сотрудников также расширяется, так как компании нанимают все больше людей из числа меньшинств, иностранных специалистов и часто отправляют сотрудников в филиалы, находящиеся за границей. На уровне команд и подразделений в организациях также наблюдается растущее разнообразие из-за различного окружения, в котором каждому приходится работать. В связи с глобализацией организации больше работают за границей и становятся более чувствительными к различиям в национальных средах, что заставляет подразделения отличаться друг от друга. В то же время зачастую подразделения развиваются разными темпами и в различных направлениях в связи с необходимой стратегической гибкостью, упомянутой выше. Это означает, что лидерам приходится иметь дело с увеличивающимся разнообразием личностей и подразделений, а это требует от лидеров быстрого приспособления к каждой ситуации для достижения наилучшего соответствия.

Третьей мегатенденцией, определяющей век гибкости, является расширение полномочий сотрудников или, иначе говоря, ослабление иерархии. Мы находимся в начале процесса перехода от восприятия организаций в качестве иерархий к восприятию организаций как групп сотрудничающих людей. Жозефина Грин остроумно выразила суть этого фундаментального изменения фразой «от пирамид к блинам» [5] См.: https://vimeo.com/18669177. . В течение десятилетий теоретики по вопросам организации сокрушались по поводу механистического взгляда [6] Термин «механическая организация» придумали Бернс и Сталкер для обозначения особого типа организации, которая является иерархической, структурированной и бюрократической. См.: Burns T. and Stalker G. M. (1961), The Management of Innovation, London: Tavistock. С тех пор данный термин часто используют для обозначения организаций, действующих механически, а также в отношении теоретиков, которые считают людей здравомыслящими субъектами, например сторонниками теории операционных издержек. Например, см.: Williamson O. E. (1991), “Strategizing, Economizing, and Economic Organization”, Strategic Management Journal, Vol. 12, Winter, pp. 75–94. , согласно которому организации – это места, где люди работают (точнее, являются трудовыми ресурсами). Однако на практике большинство приняли другую точку зрения: организации являлись неким аппаратом с системами и процессами, в которые людей можно было поместить как винтики в машину наподобие того, как Чарли Чаплин изобразил рабочих в известном фильме «Новые времена». Как и винтикам, трудовым ресурсам думать не нужно. Ими можно только управлять – говорить, что делать, и дисциплинировать за счет тех, кто стоит на ступень выше. Конечно, те, кто стоит выше, также нуждаются в руководстве на основе формальных полномочий, в результате чего складываются множество слоев управления и иерархия в виде пирамиды. В каждой позиции, в каждом слое поведение людей было предсказуемым, и его не нужно адаптировать под конкретные личности. В новом, ориентированном на людей взгляде организации представляют собой группы людей, работающих вместе для достижения общей цели, а определенные системы и процессы поддерживают их. Фундаментальные предположения заключаются в том, что сотрудникам необходимо брать на себя ответственность за свою работу, находить пути продуктивного сотрудничества и получать содействие в этом процессе. Другими словами, в таких плоских организациях речь идет о наделении сотрудников полномочиями, а не об управлении ими. Этот сдвиг к большей плоскостности имеет огромное влияние на необходимость виртуозного лидерства. Как только люди начинают воспринимать себя все меньше в качестве трудовых ресурсов и больше в качестве личностей, они ожидают такого же отношения к себе со стороны лидеров, создавая еще больше разнообразия, к которому лидеры должны приспособиться. В то же время наделение сотрудников полномочиями вовсе не означает, что разные личности, подразделения, организации и страны будут развиваться с одинаковой скоростью. То есть для того, чтобы приспособиться к различным темпам и направлениям изменений, лидерам снова придется проявить способность быстро приспосабливаться.