Рон Мейер: Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей

На тему лидерства опубликованы уже тысячи книг, так зачем же нужна еще одна? На вашей полке стоит уже столько книг, которые вы собираетесь прочитать, так почему же именно эта должна стать первой? В данном предисловии мы объясним зачем и кратко назовем основные идеи этой книги, но прежде позвольте нам начать издалека, чтобы представить основную мысль более ярко.

Несколько лет назад нас пригласили выступить в Амстердаме на конференции, посвященной теме лидерства. После официальной части нам предстоял тур по каналам города и ужин в знаменитом Рейксмюсеуме. Мы разместились на катере, и нас поприветствовал Герман – наш гид. После радушного приема мы отправились на прогулку по каналу Принсенграхт, во время которой Герман рассказал историю этих мест. Затем он поинтересовался, откуда мы приехали. Услышав, что среди нас есть ученые из Бельгии, он рассказал, как развивался Амстердам после наплыва беженцев из Антверпена в XVI веке, и указал на роскошные особняки, которые построили предприниматели вдоль каналов. Таким же образом Герман соединил историю города с историей Италии, Германии и США, откуда прибыли оказавшиеся на борту пассажиры. Профессор из Бразилии спросил Германа, есть ли какая-либо связь между Амстердамом с его страной, и Герман удивил его историей об амстердамских купцах, которые финансировали голландский форт в Ресифи, на побережье Бразилии, и обещал показать профессору их дома, как только мы будем проезжать мимо них.

Когда примерно через час Герман почувствовал, что интерес к легендам начал угасать, то снова удивил нас. Оказывается, он ознакомился с темой лидерства, когда узнал, что ему придется работать с целым катером экспертов. Он начал описывать, как в VOC, первой в мире многонациональной компании, было организовано управление, и искусно подвел к тому, что он прочитал о лидерстве. Начался интересный спор, который прервал только ужин. Мы поблагодарили Германа за интересную экскурсию, и двое наших коллег спросили, можно ли поехать с Германом на катере обратно в отель, вместо того чтобы брать такси. Герман любезно согласился, и через два часа мы все вернулись на борт.

Это и есть лидерство. Никто не выбирал Германа нашим лидером, но он сделал шаг вперед и мы приняли его. Это и есть виртуозное лидерство. Герман не использовал стандартный сценарий. Он почувствовал, что ему необходимо установить контакт с определенной группой людей, и подстроился под наши нужды.

Как показывает пример с Германом, чтобы быть виртуозным лидером, необходимы три определенных качества. Во-первых, лидер должен быть гибким . Гибкость – это способность переключаться между типами поведения, а не зацикливаться на одном определенном типе. Чтобы быть гибким, лидер должен владеть широким репертуаром способов увлекать людей, а также уметь плавно переключаться с одного способа на другой. Поэтому так же, как виртуозный гид (например, Герман), который может увлечь других, переключаясь с разных историй и различных способов их рассказывать, виртуозный лидер тоже должен использовать разные стили и ловко переключаться с одного на другой, например переходить от вызова к поощрению. Мы называем это гибкостью лидерского стиля – возможность легко применять широкий репертуар лидерского поведения.

Во-вторых, вы должны уметь легко адаптироваться . Адаптивность – это способность приобретать и использовать новые типы поведения для дальнейшего усиления существующего репертуара стилей. Герман мог бы попробовать импровизировать и использовать свой запас историй, но он заранее решил, что его репертуар не совсем подходит для группы, с которой он собирался работать. Поэтому ему пришлось прочитать материал о лидерстве и придумать новые истории, чтобы разбавить ими свою обычную экскурсию. Это не только потребовало сознательных усилий, но и заставило Германа выйти из зоны комфорта, чтобы впервые ознакомиться с теорией лидерства. Те же усилия должны приложить и лидеры, если они хотят продемонстрировать адаптивность лидерского стиля, – способность добавлять новые стили лидерства в свое портфолио, выходить из своей зоны комфорта, приобретать новые знания, развивать новые навыки и практиковать способы поведения, противоположные тем, которые они привыкли делать ежедневно.

В-третьих, вы должны уметь быстро реагировать . Умение быстро реагировать (или проявлять ситуативность) подразумевает способность ясно воспринимать ситуацию, в которой вы находитесь, и быстро реагировать на нее. Это означает быть восприимчивым к нуждам тех, на кого вы стараетесь повлиять, и быстро подстраивать свое поведение соответствующим образом. Герман освоил это искусство установления контакта с людьми, с которыми он работает, как никто другой. Он быстро вычислил, что на борту находятся люди разных национальностей, и изменил свой рассказ, чтобы заинтересовать их. Аналогичным образом он тонко уловил момент, когда после первого часа внимание слушателей ослабло, и переключился с рассказа на диалог, чтобы адаптироваться к развитию ситуации. Лидеры должны делать то же самое, демонстрируя ситуативность лидерского стиля – способность оценить ситуацию и быстро подстроить под нее свой стиль лидерства либо за счет гибкого применения уже освоенного стиля, либо за счет адаптивного освоения нового.