Дона Маркова - Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает

Знать свои слабые места – своеобразные мертвые зоны – не менее важно, чем иметь понятие о своих явных и скрытых талантах и их соотношении. В тех областях, в которых у вас нет талантов, вы будете чувствовать беспокойство и даже тревогу. Если у вас, к примеру, нет «Умения чувствовать других», то вы будете беспокоиться о том, как люди реагируют на вас. Если вы не обладаете «Страстью к порядку», то станете нервничать, не умея решить организационные проблемы и расставить приоритеты. Если вы не склонны к «Сосредоточенности», то будете подозревать, что слишком много отвлекаетесь. Все мы, кажется, интуитивно чувствуем, в каких областях наше мышление теряет естественную легкость, даже если не готовы это признать. И наоборот, в подходящих для вас областях вы чувствуете себя как рыба в воде, потому как интуитивно доверяетесь врожденным способностям.

Есть два общих допущения, которые не дают нам признать свои «мертвые зоны». Во-первых, убежденность в том, что мы все должны быть компетентны во всем. Во-вторых, вера в то, что каждый из нас может продумать и решить любой вопрос. Эти ошибочные допущения превращают человека в «квалифицированную посредственность», в то время как на самом деле мы нуждаемся друг в друге. Мертвые зоны проявляются именно в те моменты, когда мы не можем обойтись без помощи других и только с этой помощью можем достичь нужного результата.

Возвращаясь к карте мыслительных талантов на с. 152, обратите внимание, есть ли такая область, в которой нет ни одного из ваших талантов. Это область (или области) и есть ваша «мертвая зона». Также обратите внимание на все те таланты, которые вы не выделили, так как каждый из них может стать одним из ваших значимых недостатков.

В кабинете Ника повсюду, куда бы ни упал мой взгляд, лежал под стеклом какой-нибудь предмет, имеющий отношение к спорту. Комната была непохожа на типичное корпоративное логово директора компании. Это была выставка спортивных достижений. Баскетбольные и футбольные мячи, бейсбольные биты, перчатки, ракетки, клюшки и шлемы, каждый с автографом известного спортсмена, со словами искренней признательности Нику: «Мы ценим вашу поддержку», «Моему другу…», «Без вас у нас не получилось бы…».

Посреди всех этих экспонатов сидел высокий человек, нервно жующий кончик перьевой ручки и листающий толстую стопку бумаг и таблиц. Отодвинув документы в сторону, он с некоторым облегчением произнес: «Я рад, что вы пришли. Весь этот анализ затрат и выгод сводит меня с ума – ничего страшного, можно и отложить». Его голос был таким же мощным, как он сам, и шел откуда-то изнутри. На этот голос нельзя было не обратить внимания: он заставил бы вас обернуться, если бы вы, сидя в самолете, услышали его за спиной. Это был голос мужчины, рядом с которым не страшны никакие трудности и происшествия.

Я указала на два баскетбольных мяча в витрине и попросила его рассказать мне о том, как он их добыл. По правде говоря, до самих мячей мне не было никакого дела, но мне хотелось понаблюдать, что активизируется в его мышлении, когда он рассказывает о них. Ник вскочил и начал шагать по комнате, словно вырвавшись из клетки. Он рассказал мне, как знаменитые баскетбольные тренеры собственноручно подписывали их: тот, что справа, был подарком Джона Вудена, а тот, что слева, – Бобби Найта. К своему огорчению, я никогда не слышала ни об одном из них, поэтому Ник пустился в эмоциональное описание различий в стиле двух тренеров. «Как генеральный директор компании, так и тренер должны уметь видеть различия в потенциалах каждого игрока и способствовать их раскрытию. Затем вам нужно заставить всех этих разных людей работать как единое целое. Вуден и Бобби Найт добивались этого совершенно разными путями. Вы слушаете?» Я с энтузиазмом кивнула. Все, что он говорил, на сто процентов совпадало с тем, чему я учила других руководителей компаний.

«Чтобы добиться высоких результатов, тренер и игроки должны понимать, насколько они нуждаются друг в друге, так же как руководитель компании и его непосредственные подчиненные, – продолжил он. – Игроки осознают, что у тренера в руках ключ к их будущей карьере. Бобби Найт считал, что все успехи и неудачи игроков как бумерангом возвращаются ему, и настаивал на том, чтобы они следовали его указаниям. У него было прозвище Генерал, и он был экспертом в нападении, требуя от игроков бескорыстия, дисциплины и безупречной подготовки. Он достиг выдающихся результатов, но был известен и тем, что мог вести себя очень грубо со своими игроками».