Хайди Грант Хэлворсон - Меня никто не понимает! Почему люди воспринимают нас не так, как нам хочется, и что с этим делать

Вам нужен совершенно иной подход к проецированию компетентности, а не тот, который вы интуитивно применяете. На людей гораздо более сильное впечатление, независимо от того, осознают они это или нет, производит ваш потенциал, а не послужной список. Сначала говорите о своих будущих шагах, а не о прошлом, даже если оно впечатляет. То, кем вы можете стать, заставляет людей уделить вам больше внимания.

Сейчас будет сложно. Вы, возможно, замечали, что модели поведения, которые мы связываем с теплотой и компетентностью, часто прямо противоречат друг другу. Если вы кажетесь слишком теплым, люди могут поставить под вопрос вашу компетентность, а если производите впечатление сильного человека, посчитают холодным.

Когда люди пытаются казаться теплыми, они льстят, проявляют заботу и поощряют говорить других. Но, когда они хотят выглядеть компетентными, они делают противоположное: говорят, а не слушают, рассказывают о собственных достижениях и способностях и ставят под сомнение идеи других [56]. Сознательно или нет, люди склонны приуменьшать свою компетентность в глазах окружающих, чтобы казаться теплым, и наоборот.

Психологи называют это противоречие э ффектом компенсации. Он отражен и в некоторых стереотипах, например: женщины теплее, но менее компетентны, чем мужчины; богатые люди умные и равнодушные; феминистки, интеллектуалки, лесбиянки и так называемые женщины нетрадиционных взглядов считаются более компетентными, но менее теплыми. Сексизм по отношению к ним может принимать особенно враждебную форму, отчасти из-за их предполагаемой неспособности соответствовать стереотипу, что женщины теплее, но менее компетентны.

Исследования Кадди, Фиске и Питера Глика показали: работающие матери кажутся более теплыми, но менее компетентными, чем другие сотрудники. В то же время работающие отцы воспринимаются и теплыми, и компетентными [57]. Скажете, это несправедливо? Убеждения настолько сильны, что, когда дается неполная информация, например, человек А дружелюбный или группа А теплая, это лицо или группу могут счесть также менее компетентными [58].

Если в вас видят теплоту, но не компетентность, то это вызовет сочувствие и отсутствие уважения. Если вы компетентны, но холодны, вас будут уважать, но одновременно испытывать зависть и настороженность. Не удивляйтесь, если коллеги обрадуются, когда вы споткнетесь.

К счастью, есть способ разрешить этот парадокс: сосредоточиться на моральных аспектах теплоты. Исследования Пола Розина (психолога, который убедил меня отказаться от карьеры химика и стать психологом, да благословит его Господь) и его коллег доказали: высокая мораль, а не общая теплота, – лучшее доказательство благих намерений. Такому человеку можно доверять.

Такие черты, как мужественность, честность, принципиальность, ответственность, прямота и преданность (в них отсутствует мягкость, которую мы ассоциируем с теплотой), лучше транслируют добрые намерения и надежность, чем общительность, веселый характер и податливость . Конечно, коммуникативные навыки гораздо проще проявить, особенно за короткий промежуток времени. После небольшого разговора кто-то вряд ли сочтет вас, к примеру, принципиальным .

Важно отметить, что теплота не должна означать «обнимашки», «заботу» или «парень, с которым я бы попил пивка». Если у вас трудный характер и вам сложно говорить о чувствах, не бойтесь. Вы можете проецировать добрые намерения и казаться компетентным: на вас можно рассчитывать, и вы совершаете правильные поступки.

Это и есть доверие.

Доверяя лидеру, люди быстрее достигают командных целей: в группе наблюдается отличная коммуникация, свободный обмен идеями, высокий творческий потенциал и производительность труда. Сотрудникам более комфортно в меняющейся ситуации, и они с готовностью принимают нововведения. Когда команда не доверяет вам, вы не добьетесь максимума групповых усилий и информации для принятия правильных решений. Вы не сможете вдохновлять, влиять, что-то реально менять.

Таким образом, согласитесь, доверие – это хорошо. Проблема в том, что большинство воспринимает лидерство как чрезмерную уверенность в своей компетентности, силе и успехе. Мы стремимся доказать, что все знаем, и пренебрегаем более важной частью формулы доверия. Мы не показываем, что мы действуем в интересах других людей, то есть забываем про теплоту.