Уилльям Юри - Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов

Через несколько месяцев властям пришлось освободить старика. Ко всеобщему удивлению, вице-король Индии, представитель английского короля, согласился вести переговоры с индийцами. Было достигнуто соглашение о том, что люди, живущие на побережье, могут производить соль, не уплачивая налога. И это стало началом конца империи.

Этим стариком конечно же был Махатма Ганди. Никто лучше него не владел искусством позитивного НЕТ. Ганди знал парадоксальный секрет эффективного НЕТ: мощное НЕТ всегда опирается на внутреннее ДА, важное для самой жизни . Соль являлась жизненной необходимостью, символом жизни. Ганди сказал ДА жизни, получив соль из морской воды точно так же, как на протяжении тысяч лет поступали его предки.

Сделав это, Ганди привлек внимание к несправедливости колониального правления и налогам, тяжким грузом лежавшим на плечах беднейших из бедных и обогащавшим самых богатых и расточительных колониальных властителей. Поступок Ганди стал громким и однозначным НЕТ, которое поняли и простые индийцы, и власти империи.

Год за годом Ганди терпеливо и неустанно продолжал говорить НЕТ колониальному владычеству, подкрепляя свои действия внутренней позитивной силой. И в конце концов империя сдалась.

Если собеседник отказывается уважать ваш отказ, вы наверняка видите только две возможности: покорность и открытая война. Но есть и третий вариант – и именно его выбрал Ганди. Вы можете подкрепить свое позитивное НЕТ. Не горячитесь, пользуйтесь своей силой . Чтобы подкрепить свое НЕТ, вы должны терпеливо и настойчиво подчеркивать, что ваши слова окончательны и бесповоротны. Вы должны отстаивать то, что важно для вас, в то же время не отвергая возможности заключить сделку или сохранить хорошие отношения. Вы должны использовать позитивную силу, которая, как вы наверное помните, является силой позитивного намерения, реализованного в запасном плане Б.

Хотя всегда полезно напоминать себе о том, что у вас есть запасной план Б, его применение может дорого вам обойтись и осложнить отношения с собеседником. Всегда разумнее использовать постепенное продвижение вперед. «Лучший военачальник тот, который никогда не воюет», – сказал древний китайский стратег Сунь Цзы. Всегда лучше убедить собеседника, чем использовать запасной план.

Поэтому для начала повторите свой отказ. Делайте это столько раз, сколько потребуется. Если этот прием не сработает, объясните собеседнику последствия его поведения. Если и это не принесет пользы, то приводите в действие запасной план Б.

Собеседник может не захотеть услышать ваше НЕТ. Он может находиться в шоке и полностью отрицать такую возможность. Он может даже притвориться, что не слышал ваших слов или забыл о них. Даже если он услышит вас, то может действовать так, словно вы ничего не говорили. Иногда приходится говорить НЕТ не один, а несколько раз, до тех пор пока собеседник не поймет вас правильно.

Я расскажу вам случай из жизни моей старой знакомой Эмили Уилсон. Она долгое время работала домоправительницей в семье известного экономиста Джона Кеннета Гэлбрейта. Однажды в дом позвонил президент Линдон Джонсон. Ему нужен был профессор.

«Гэлбрейт дома?» – спросил президент.

«Он прилег отдохнуть и строжайше запретил себя тревожить», – ответила Эмили.

«Это президент США. Немедленно разбудите его!».

«Сожалею, мистер президент, но я работаю на мистера Гэлбрейта, а не на вас», – с этими словами Эмили повесила трубку.

Когда Гэлбрейт проснулся и перезвонил президенту, Джонсон сказал ему: «Кто эта женщина? Я хочу, чтобы она работала на меня».

Возможно, Эмили и не занимала высокого положения, но она была преисполнена решимости отстаивать свои интересы. Она отлично знала, как донести свое НЕТ до собеседника. Эмили знала, что нужно быть упорной и не отступать от своей позиции, столкнувшись с попытками собеседника заставить вас сдаться и приспособиться.

А теперь рассмотрим пример из мира бизнеса.

Менеджеру пришлось сказать НЕТ своему начальнику, который требовал увольнения одной из его подчиненных. «Я был убежден в том, что Патриция – очень полезный для компании сотрудник, – вспоминает Роберт. – Просто она находилась не на своем месте. Я собирался перевести ее на должность, предполагавшую большее общение с покупателями. Но Рон [начальник] продолжал давить на меня своими негативными замечаниями.