Шерри Тёркл - Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать

Наше нежелание говорить с теми, чьи мнения противоположны нашим, распространяется и на мир общения лицом к лицу. Согласно недавнему исследованию, студенты по всей территории США, объявившие себя убежденными республиканцами или демократами, отказываются обсуждать политические вопросы в кампусе со своими оппонентами [299]. Значит, они склонны избегать политических дискуссий с теми, кто живет с ними на одном этаже, кто пользуется той же ванной комнатой. Мы превращаем реальный мир в эхо-камеру того, что с такой легкостью создали в сети. Это уютная жизнь, но есть риск, что мы не узнаем ничего нового.

А ведь мы способны на большее. Мы можем научить детей общаться с людьми, чьи мнения они не разделяют, задавая им стандарт подобных бесед. Мы можем показать им, что такие беседы лучше начинать с обсуждения ваших представлений о причинах и ценностях. Если у собеседников есть хоть какие-то точки соприкосновения, из этого уже может возникнуть беседа [300].

Следуйте правилу семи минут. Это правило, предложенное мне одной третьекурсницей, основано на следующем наблюдении: нужно хотя бы семь минут, чтобы понять, в каком направлении развивается беседа. Согласно этой установке, вы должны позволить беседе развиваться, а не отвлекаться на свой телефон, пока не прошло нужное время. Если в беседе возникло затишье, так тому и быть. Правило семи минут предполагает ряд стратегий, которые помогут обогатить вашу жизнь уединением, саморефлексией и присутствием. Учитесь воспринимать скуку как возможность находить что-то интересное в себе самих. Позвольте себе заглянуть туда, найти какую-то ассоциацию, а потом вернуться к основному ходу своих мыслей или к беседе. Наш разум работает, причем порой лучше всего, когда мы предаемся мечтаниям. Возможно, в своих мечтах вы почерпнете нечто весьма актуальное, что пригодится вам в реальной жизни.

В беседе, как и в жизни, могут быть паузы и скучные моменты. Давайте повторим: нередко именно в те мгновения, когда мы запинаемся, колеблемся или вовсе замолкаем, мы по-настоящему открываемся друг другу. Цифровая коммуникация может повлечь за собой отредактированную версию жизни. Не будем забывать, что неотредактированная версия тоже достойна того, чтобы ее прожить.

Подвергайте сомнению картину мира как суммы приложений. “Поколение приложений” – именно так психологи Говард Гарднер и Кэти Дэвис окрестили поколение, выросшее с телефонами в руках и приложениями наготове. Это характеризует людей, привносящих сенсибильность инженерии в повседневную жизнь и, конечно же, в свой образовательный опыт. Мышление на основе приложений начинается с того, что мы уподобляем действия в жизни цифровым алгоритмам: то есть определенные поступки должны привести к предсказуемым результатам. Следуя этой логике, если вы учитесь в определенной школе, получаете там нужные оценки, занимаетесь на летних курсах усовершенствования, то приложение сработает: вы поступите в университет Лиги плюща.

А вот в дружбе мышление на основе приложений может выглядеть как отсутствие эмпатии. Дружеские отношения превращаются в нечто, чем нужно управлять; у вас их много, и вы подходите к ним с набором инструментов. В школе и на работе мышление на основе приложений может выглядеть как отсутствие творческого подхода и новаторства. Все варианты выложены перед вами, и вы можете выбирать, как в меню. Мы видели, как педагоги средней школы сталкивались с учениками, воспринимавшими дружбу как инструмент для достижения целей, а также видели родителей, рассматривавших школу как приложение, позволяющее устроить детей в университет. С точки зрения педагогов, у студентов не оставалось времени мечтать. Не было возможности структурировать собственное время. Они не могли узнать, что не все ситуации заканчиваются предсказуемым образом.

Столкнувшись с непредсказуемой ситуацией в учебе, молодые люди из поколения приложений становятся нетерпеливыми, беспокойными и дезориентированными. Их проблемы продолжаются и на работе. Один новый менеджер в HeartTech , большой компании по производству программного обеспечения в Кремниевой долине, перебрался туда, чтобы освоить инженерное дело и попробовать свои силы в менеджменте. “Я ушел с предыдущей работы, поскольку она была слишком предсказуемой. Я хотел работать с непредсказуемыми системами [здесь он имеет в виду людей]”. Однако этот менеджер принес с собой на новую работу старые привычки: “Все-таки я не привык работать с непредсказуемыми системами. У меня не слишком хорошо получается принимать решения на ходу”. Он уточняет: “Я не привык быстро соображать, когда люди находятся прямо передо мной… ну, понимаете, все это взаимодействие, предполагаемое беседой”.