Керри Флеминг - Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

FT опросил успешных людей в еженедельной рубрике «Инвентаризация», выполняли ли они когда-либо IQ-тесты. Многие проходили тесты. Но никто, насколько я помню, не сказал, что результат повлиял на их дальнейший успех. Существует причина, по которой характеристика старших руководителей компании Enron как «самых умных парней в аудитории» была предвестником дисфункции и катастрофы, а не квалификацией гибких лидеров.

Однако, несмотря на то что идея о всесильности руководителя исчезает, миф о всеведущем корпоративном боссе сохраняется. Лидеры по-прежнему неохотно признают публично, что они просто не могут знать все о своем бизнесе, пока операционная ошибка или скандал не раскрывают правду.

Одна из причин, по которой руководители пытаются казаться всезнающими, заключается в том, что их публичные выступления – аналитический брифинг, телевизионное интервью, секция на конференции – оказывают чрезмерное давление на несовершенных людей, демонстрируя им совершенные знания. На таких мероприятиях руководители озабочены произведенным впечатлением. Было бы гораздо более реалистичным и освежающим, если бы они признали, что ежедневно обращаются к помощникам за ответами на сложные вопросы.

Лучшие руководители не проводят часы в одиночестве, направляя свои «огромные мозги» на решение деловых проблем. Когда ученые из бизнес-школ Warwick и Oxford Saïd исследовали руководителей сферы здравоохранения для публикации в последнем выпуске MIT Sloan Management Review, они обнаружили, что каждый из них создал свою «инфраструктуру личных знаний», состоящую из многих элементов. Эта инфраструктура включала в себя время для размышлений – один менеджер завел себе «список литературы для чтения в поезде», чтобы заниматься своим исследованием во время путешествия. Но это дало ему возможность встречаться с подчиненными в нерабочее время, чтобы выявлять проблемы, анализировать данные о корпоративной деятельности и консультироваться с внутренним кругом коллег.

Я вижу два разумных способа применения IQ, которыми умные лидеры могут воспользоваться и как основатели бизнеса, и как участники сбалансированных команд. Г-н Гейтс не предлагал им высекать яркие искры в бизнесе или зажигать их для руководителей с более изменчивым EQ эмоционального интеллекта. Вместо этого он говорил о важности «рыбалки в трех разных бассейнах IQ».

По его словам, для удовлетворения своих текущих филантропических целей он пытается соединять в деятельности менеджеров «научное понимание, бизнес-аналитику и страсть к тому, чтобы быть в игре». То же самое должно быть во всех организациях: руководить ими любым другим способом было бы просто глупо.

Опыт сильных эмоций иногда может быть слишком ошеломляющим и заставлять людей действовать так, что другие воспринимают поведение как иррациональное и неожиданное. Как вы видели в данной книге, люди иногда руководствуются своим эго-состоянием Ребенка, которое служит триггером реакций во взрослом контексте. В этой статье показано, как некоторые из негативных эмоций, если их оценивать и понимать, можно нацелить на достижение более позитивного результата. Это включает определенную рефлексию и понимание причины возникающего чувства и того, как управлять им, чтобы обеспечить более продуктивный результат для всех вовлеченных. Эмоциональная осознанность в лучшем виде.

Наоми Шрагай

Financial Times, 16 апреля 2014 г.

Одно из самых постыдных чувств, которое можно признать, – прилив радости от неудачи коллеги. Хотя вы предпочли бы праздновать успех вашего коллеги, но – нет, вы завидуете. Вина за то, что у вас такие плохие, негативные мысли, заставляет вас чувствовать себя еще хуже.

Зависть, одно из самых мучительных чувств, – это не просто желание того, чего добился ваш коллега, но стремление уничтожить то, что у него есть, потому что его успех стал ощущаться как ваше несчастье. Вместо того чтобы пытаться понять, как он достиг своей позиции и что вы могли бы улучшить в результате здоровой конкуренции, вы убеждены в том, что несправедливость ситуации оправдывает возмездие.

Этим можно объяснить, почему на собраниях отбрасываются хорошие идеи, почему распространены злонамеренные сплетни и почему высококонкурентные условия работы приводят к неудачам. Зависть обычно рассматривается как частная проблема, но если она скрыта и неуправляема, то может нанести ущерб операционным и финансовым показателям компании.