Керри Флеминг - Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Кроме того, она наносит ущерб самому завистнику, как обнаружил один кинопродюсер. Он объясняет, как чувство зависти в конечном итоге испортило его способность наслаждаться собственным успехом.

«Это ужасное чувство, когда вы видите, что кто-то снимает фильм, и вы хотите, чтобы он вышел плохим, это может заставить чувствовать к себе отвращение. Вы ощущаете, что это неправильно, – и не приближаете свой успех», – говорит он.

«Вначале выбрасывается адреналин, но потом вы начинаете чувствовать себя очень плохо и ненавидеть себя. То, что начинается как агрессивное чувство, направленное вовне, в итоге оборачивается внутрь вас самих. Вы чувствуете себя гнилым из-за того, каким вы стали, и даже когда вы успешны, зависть подрывает чувство удовольствия, потому что каким-то образом она портит весь процесс».

Продюсер также считает, что зависть достигла масштабов эпидемии из-за социальных сетей. «Если в прошлом я мог написать плохую рецензию и радовался, что кто-то, возможно, ее не прочитает. Теперь вы можете быть абсолютно уверены, что чертову штуку увидят тысячи ваших знакомых».

Стремление к эмоциональной гибкости улучшает креативность руководителя.

Зависть часто коренится в ранних родственных отношениях, с братьями/сестрами. Для женщины, которая работала в розничной торговле и испытывала зависть к более молодой и привлекательной женщине в офисе, ситуация повторяла ее отношения с младшим братом, которого она ненавидела за то, что его любили родители, а она чувствовала себя отвергнутой.

Женщина добавляет: «Она захватила мою должность, потому что подговорила менеджера, а ему нравилось, что она жадная к работе и заводная. Она знала, как привлечь внимание, потому что у нее была жизненная сила, которой у меня не было».

Из-за стыда и зловещих коннотаций, связанных с завистью, она редко обсуждается и признается, и ее трудно идентифицировать. Секретность делает только хуже – когда зависть скрывается или отрицается, это самое опасное. Скрытые ярость и ненависть часто проявляются бессознательно, тогда как зависть выходит наружу косвенным образом через разрушительное поведение.

Примером может служить работавшая в издательстве женщина, карьера которой была вполне успешной и которая затем на каждой встрече по найму подрывала компетенцию потенциально угрожавших ей кандидатов, поддерживая менее квалифицированных и, следовательно, не угрожавших. Ее негативные комментарии препятствовали процессу принятия решений и помешали более компетентным людям получить работу на предприятии.

Трудно избавиться от зависти, и действительно она встречается на всех уровнях организаций. Она существует не только среди коллег одного уровня, но также бывает зависть персонала к своим менеджерам, руководители могут завидовать подчиненным и даже людям, которых они наставляют. Один менеджер сказал мне: «Бывает, что вы нанимаете умных людей, но не хотите, чтобы они были слишком умными, ведь они могут затмить вас. По правде говоря, мне нравилось, когда сотрудники преуспевали, но не слишком». Марк Штейн, профессор управления и менеджмента в Лейчестерском университете Великобритании, говорит, что опасения бизнес-лидеров, что их превзойдут подчиненные с выдающимися навыками и лидерскими способностями, делают зависть «реальной проблемой в преемственности руководства».

«Если вы знаете, что собираетесь уйти на пенсию, трудно найти место в своем сердце, чтобы помочь кому-то занять вашу позицию и преуспеть, – говорит он. – Настоящий страх состоит в том, что преемники могут работать лучше». Он говорит, что хотя для приобретения руководящих должностей все же необходима умеренная зависть, но для боссов признание своей зависти подразумевает признание пределов собственных достижений.

Исследование Тани Менон, доцента Университета штата Огайо, показывает, как зависть мешает обмену знаниями и инновациям, потому что завистливые люди с большей вероятностью увольняют сотрудников и недооценивают идеи своих коллег, нежели учатся у них. «Из своей работы я заметила, что люди склонны учиться скорее у внешних конкурентов, чем у внутренних. Большинство исследований показывают, что, хотя обычно люди предпочитают своих членов группы, имеющих общую идентичность, в бизнесе мы видим совершенно противоположное. Кто-то внутри вашей собственной организации гораздо более опасен, потому что напрямую конкурирует с вами за бонусы и акции. А тот, кто находится за пределами фирмы, напрямую не конкурирует за вознаграждение».