Керри Флеминг - Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Оценки производительности / аттестация обычно назначаются один раз в год, что является поводом для менеджеров и их подчиненных собраться вместе. Тем не менее организации с регулярной обратной связью, налаженной в течение всего года, являются более успешными, поскольку обеспечивают постоянную осведомленность о качестве работы сотрудников. Организационная культура, которая поддерживает все виды обратной связи, в частности, сразу после происходящих событий, является особенностью организаций с высокой самооценкой, постоянно стремящихся повысить производительность по всем направлениям. Есть определенная смелость в том, что люди честны друг с другом даже в ситуации, когда что-то идет не так, и, наоборот, могут предлагать позитивные предложения, когда все идет хорошо. Многие организации избегают культуры обратной связи и, как правило, ждут до конца года, чтобы провести аттестацию, собрать и систематизировать все отзывы, хорошие и плохие, что может быть подавляющим для сотрудников. Дело в том, что основное внимание обычно уделяется отрицательной обратной связи, которая затмевает то, что было сделано хорошего. Отрицательная обратная связь часто воспринимается довольно плохо, так как большинство людей стремятся любить свое дело и восхищаться тем, как они его делают.

Некоторые компании из списка Fortune 500, такие как General Electric (GE), теперь рассматривают способы отхода от официальных ежегодных аттестаций к модели оценки в течение года.

Используя программное обеспечение для мобильных телефонов, они поощряют всех сотрудников документировать свои успехи, входящие в систему ценностей GE; отзывы фиксируются и впоследствии сортируются линейным менеджером, который осуществляет обратную связь на разных этапах в течение года. Этот метод оказался гораздо более эффективным в продвижении хорошего поведения в их организации, поощряя развитие культуры обратной связи, а также побуждая людей к тому, чтобы они соответствовали требованиям GE. Беспроигрышная ситуация.

Проведение оценки эффективности/аттестация – одна из основных функций линейного менеджера. Часто ее рассматривают как довольно утомительное административное упражнение, которое не имеет отношения к измерению реальной производительности. Некоторые менеджеры знают, кто и как работает в команде, даже до проведения оценки производительности. Так бывает потому, что зачастую они знают о сотрудниках гораздо больше того, что указано в оценочной шкале. Репутация много значит, и, если член команды провел год, работая очень много, будучи продуктивным, всеядным и демонстрирующим готовность решать задачи даже за пределами своей компетенции, большинство линейных менеджеров высоко оценят такого человека, не ориентируясь на формальные критерии. Однако для оценки эффективности/аттестации есть весомая причина: помочь тем, у кого есть потенциал для продвижения, а также учесть формальные показатели и качество работы для их поддержки. И наоборот, если кто-то плохо работает, полезно разобраться, где есть возможности для улучшения, чтобы вы могли совместно выработать план по реализации улучшений.

Пришло время оценить производительность Джеймса. Дейв, который является его начальником, должен аттестовать двенадцать сотрудников и не очень стремится этим заниматься. Он выделил по одному часу для каждого человека, чего, по его мнению, вполне достаточно. Это всегда сложная задача: заполнять документы и думать, что же хорошего можно сказать о каждом сотруднике. Дейву в основном нравится продумывать способы улучшить работу, поскольку он считает, что организация развивается только в том случае, если сотрудники нацелены на хорошую работу. Дейв считает, что аттестация дает шанс переговорить с каждым членом команды и узнать, как у него идут дела. Но сотрудники не очень с ним откровенны, и он не знает почему. Возможно, даже и лучше держаться на профессиональной дистанции, чтобы они могли больше погрузиться в свою работу. Дейв готовит список улучшений для каждого члена команды и замечает, как он раздражен их количеством для возвращения коллектива в нужное русло. В дверь стучат. Первая «жертва», Джеймс, уже прибыла. Дейв помнит, что Джеймс неплохо работал над проектом несколько месяцев назад, и отметил для себя, что он должен сказать Джеймсу о том, что был доволен его работой.

Джеймс медленно направляется к кабинету своего босса. Это его производственная аттестация, и он очень ее боится. Так происходит каждый год: долгое неловкое молчание во время того, как его начальник Дейв копается в аттестационной форме, громко вздыхая и спрашивая, как Джеймс сам оценил бы свою работу. Потом Дейв обычно предлагает изменить оценку в сторону более низкого балла. Джеймс считает, что это психологический план Дейва заставить его работать усерднее. Но фактически он имеет противоположный эффект.