Гретхен Рубин - Сильные слабости. Как превратить свои минусы в плюсы и стать счастливой

– Мой диабетолог сказал, что некоторые пациенты перестали ходить к нему, потому что, по их словам, он «слишком вежливый».

– «Слишком вежливый» – это в каком смысле? – уточнила я.

– Недостаточно суров с ними, если они не выполняют все рекомендации, которых им положено придерживаться.

– Готова спорить, что это «должники», которым необходима более строгая отчетность! – воскликнула я. – Тебе, например, регулярных визитов к врачу достаточно, чтобы ты ощущала ответственность, но некоторым «должникам» нужно больше последствий. Они меняют врача, чтобы обеспечить себе бо́льшую отчетность.

Учитывая особенности тенденций, врач мог бы регулировать свои отношения с пациентами, чтобы обеспечивать конкретный тип отчетности, который нужен им для того, чтобы добиться успеха в лечении.

Некоторые работники здравоохранения уже начали применять на практике знание четырех тенденций. Вот одно письмо:

«Я – хрестоматийный «поборник». Работаю клиническим диетологом в амбулаторном (клиническом) отделении Mayo Clinic . Я никак не мог понять, почему некоторым пациентам так трудно изменить свои привычки в питании. Большинство знают, что лечение заболеваний и улучшение здоровья протекали бы успешнее, если бы они изменили свой режим питания, однако многие этого не делают. Понимание четырех тенденций революционизировало мое мышление и разительно улучшило качество обслуживания, которое я могу предложить своим пациентам».

Примерно то же сообщал один физиолог:

«Я работаю в области сердечной реабилитологии, и значительная часть моей работы состоит в поощрении полезных поведенческих изменений. Теперь я умею четко распределять людей по четырем тенденциям.

«Поборник»:«Это следует сделать. Я понял».

«Скептик»:«Почему мне следует это делать? Предоставьте доказательства, мне нужны причины».

«Должник»:«Давайте я покажу вам, как хорошо у меня это получается».

«Бунтарь»:«Не указывайте мне, что я должен есть или какие упражнения выполнять».

Один читатель разочарованно писал: «Мне нравится мой психотерапевт, но я говорил ей о том, что мне нужна внешняя отчетность, а она, похоже, просто этого не признает. Она убеждена, что мне нужно «мотивировать себя» и «делать что-то ради себя». Разумеется, это точно так же не работает теперь, как ни разу не работало за всю мою жизнь. Мне нужно просто делать то, что мне подходит».

Я слышала подобное слишком часто, и, должна сказать, не понимаю, почему люди рассматривают потребность во внешней отчетности как проблему – или, того хуже, как постыдную особенность. Лично я считаю так: что вам подходит, то и хорошо! Главное – вычислить это подходящее.

Люди часто хотят изменить какую-то привычку – либо собственную, либо чью-то еще. И знаете, в чем заключается одна из самых грубых и самых распространенных ошибок, которые мы совершаем, пытаясь помочь человеку изменить привычку? Озвучивание этого ужасного «Тебе следовало бы…».

• «Если для тебя важно хорошее здоровье, тебе следовало бы тренироваться самостоятельно».

• «Если ты воспринимаешь свою работу всерьез, тебе следовало бы придерживаться того расписания, которое я составил».

• «Если хочешь добиться хороших продаж, тебе следовало бы научиться обходить правила».

• «Если ты меня уважаешь, тебе следовало бы делать то, что я велю тебе делать, не огрызаясь в ответ».

• «Если ты уважаешь себя, тебе следовало бы отводить больше времени на писательскую работу».

Но не имеет значения, что, по нашему мнению, человеку (или нам самим) «следовало бы» сделать: важно только то, что подходит каждому индивидууму . Чтобы помочь людям менять свои привычки или поведение, нам нужно помогать им добывать то, что необходимо им для успеха, будь то бо́льшая ясность, большее количество информации, более строгая внешняя отчетность или больше вариантов выбора.

Одна читательница писала: «Я – «должница», а мой муж – «скептик». Только когда я рассказала ему о вашей схеме, он понял, для чего мне нужно, чтобы он спрашивал меня по вечерам, правильно ли я питалась днем (ради отчетности). До этого считал мою просьбу ужасно странной: мол, если я хочу питаться правильно, то почему бы мне просто не принять решение это делать?»

Благодаря пониманию четырех тенденций мы можем создавать ситуации, которые больше подходят для каждого и для всех. Скажем, менеджер руководит командой из представителей разных тенденций. На совещании, где он объявляет, что компания берет на вооружение новую процессинговую систему, он мог бы провести презентацию, а потом сказать: «Если вам кажется, что вы получили достаточно информации об этой новой системе и о том, почему мы на нее переходим, можете возвращаться на рабочие места. Если хотите узнать больше, пожалуйста, останьтесь, и я отвечу на все ваши вопросы». Таким образом он экономит время каждого из тех, кому дополнительные объяснения не нужны (в основном «должников» и «поборников») и дает другим (пожалуй, в основном «скептикам») ту информацию, которая нужна им, чтобы принять эти перемены. «Бунтари» же все равно пойдут туда, куда сами хотят идти.