Кеннет Клок - Конфликты на работе [Искусство преодоления разногласий]

• Переключитесь на другие проблемы, которые легче решить, или сделайте паузу, попросив оппонента обдумать ваши предложения.Когда люди получают передышку, отстраняясь от конфликта, они начинают разумнее мыслить. Выступая посредниками в споре, мы часто предлагаем конфликтующим сторонам подумать над проблемой вечером, а на следующий день предложить три варианта разрешения конфликта, приемлемые, на их взгляд, для оппонента. Мы также открыли эффект, который назвали «туалетным озарением»: люди после кратких перерывов в обсуждениях проявляют больше здравомыслия.

• Изучите приоритеты своих оппонентов и определите общие интересы.Соотнесите собственные приоритеты с приоритетами своих оппонентов и выявите общие для обеих сторон. Определите также общие интересы. Например, два конфликтующих друг с другом учителя, с которыми мы работали, сочли своим общим приоритетом учеников. Таким образом, общий интерес к обеспечению безопасности в школе и совершенствованию занятий по гуманитарным дисциплинам открыл им путь к сотрудничеству и преодолению разногласий.

• Выясните скрытые намерения и готовность к компромиссу.Часто достижению соглашения мешают скрытые намерения. Выявив эти намерения, вы сумеете найти компромиссное решение или понять нереальность своего варианта. Нам довелось работать с менеджером, чьим скрытым намерением было желание казаться хорошим управленцем в глазах своего начальника, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, проявив способность к разрешению конфликтов. Подчиненный этого менеджера понял эти намерения своего руководителя и помог ему найти такое решение проблемы, которое представило менеджера в лучшем свете перед его начальником.

• Разделите разногласия поровну.Для того чтобы разрешить конфликт, можно просто разделить претензии поровну. Мы помогали разрешить конфликт, в котором стороны пришли к соглашению по поводу претензий на общую сумму 400 тысяч долларов, но никак не могли договориться по поводу 35 долларов. Мы предложили сторонам разделить эту сумму пополам, с чем они и согласились.

• Пытайтесь достичь согласия, вернувшись к первоначальным договоренностям.Возврат к первоначальным договоренностям, достигнутым еще до конфликта, может способствовать осознанию необходимости их сохранения. Мы помогали разрешить конфликт между двумя партнерами по бизнесу, которые проработали вместе несколько лет. Спор между ними возник, как оказалось, из-за несправедливого разделения труда и мог закончиться закрытием предприятия. Вернувшись к своему первоначальному соглашению, которое предусматривало равномерное разделение обязанностей, они разбили свои функции на две сбалансированные по затратам труда группы и бросили жребий, чтобы решить, кому какая часть работы достанется.

• Выявите возможность компромисса или обмена услугами.Разрешению конфликтов может также способствовать выявление сопутствующих потребностей, которые могут быть удовлетворены, обменяны или согласованы с другой стороной. Нам пришлось быть посредниками в споре фотомодели и фотографа. Фотомодель отказывалась платить фотографу гонорар за безобразные снимки, а он утверждал, что та плохо выглядела на съемке и не следовала его рекомендациям, которые помогли бы ей лучше выглядеть на фотографиях. Девушка хотела получить качественные фотографии, а фотограф – гонорар. Они поторговались и достигли соглашения, по которому фотограф должен был сделать новые снимки, а модель – выполнить его рекомендации и оплатить работу, включая предыдущие снимки.

• Признайте право противной стороны на собственные чувства и взгляды, побудив ее сделать то же самое по отношению к вам. Общая причина тупиковых ситуаций – недостаточное осознание или признание взглядов другой стороны.Перехвалить кого-то искренне довольно трудно. Если ваш оппонент жалуется на то, что кто-то считает его неспособным с чем-то справиться, тотчас начинайте его хвалить за все хорошее и дайте искреннюю оценку его действиям. Если вы не можете ничего придумать, значит, плохо знаете своего оппонента. Однажды мы разрешали спор между менеджером и его подчиненной, которая объявила всем, что тот некомпетентен, поэтому недооценивает ее способности. Менеджер был недоволен тем, что она во всем ему перечила и «плохо относилась к нему». Мы попросили оппонентов описать три черты, которые им нравились друг в друге или вызывали у них уважение. В основе спора, как выяснилось, лежали глубинные чувства: менеджер думал, что не нравится этой девушке, а она полагала, что не нравится ему, но как только они начали хвалить друг друга, назревавший было конфликт тотчас испарился.