Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Если участники группы друг другу не доверяют, она вряд ли сможет эволюционировать в команду. Когда каждый подозревает коллег в своекорыстии, недоволен их стилем работы или предпочтениями, участники вряд ли захотят объединить усилия. Доверие – чрезвычайно хрупкая вещь, как вы наверняка знаете по своему опыту. Нарушение конфиденциальности, обсуждения за спиной, невыполнение обещаний – то есть, по сути, отсутствие четырех краеугольных камней морального фундамента, о котором мы говорили выше, – разрушают надежды группы стать командой.

Если члены группы не готовы признавать и устранять разногласия и внутренние конфликты, проблемы будут только усугубляться. Хотя в краткосрочной перспективе столкновение интересов и урегулирование конфликта могут кого-то задеть, лучше преодолеть этот неприятный этап, не откладывая, иначе впоследствии участники команды не смогут взаимодействовать или даже начнут саботировать общие усилия. Главная трудность в том, чтобы реагировать на конфликт конструктивно, а не деструктивно. Деструктивная реакция – поиск виноватых, перекладывание ответственности, отказ от компромиссов – вызовет еще большую конфронтацию.

Недостаток преданности цели или незаинтересованность также способны ослабить команду и сократить ее запас энергии. Опоздания и прогулы, затягивание сроков, невыполнение требований, отсутствие на совещаниях – такое поведение сотрудников демонстрирует недостаток преданности цели и неготовность участвовать в командной работе.

Участники слабых команд избегают как личной, так и групповой ответственности за свои действия. Когда ответственность за плохие результаты перекладывается на клиентов, поставщиков, руководство, коллег или другую группу, это негативно сказывается на энергии и производительности группы. Уход от ответственности приводит к пятому пороку группы – невниманию к результатам. Группы, которые не могут, по выражению Коллинза, «смотреть в лицо суровым фактам» или не берут на себя ответственность за них, не в состоянии улучшить свои результаты.

Как вы видите, эти пять элементов взаимосвязаны. Недостаток уважения ведет к неготовности разрешать конфликты, из-за этого возникает незаинтересованность, которая подкрепляет тенденцию избегать ответственности, что обесценивает результаты. Как отмечалось выше, в отсутствие морального фундамента, представленного в этом случае первым звеном – уважением, развить другие звенья практически невозможно. Еще больше ситуация осложняется с появлением географически рассредоточенных команд в виртуальном, плоском мире.

На современном мировом рынке лидеры все чаще сталкиваются с управлением виртуальными командами – группами с общей целью, но состоящими из людей, рассредоточенных географически. Виртуальные команды распространены в сферах финансовых услуг и консалтинга, часто встречаются в диверсифицированных корпорациях. Скажем честно: руководить такими командами сложно. Компании пользуются электронной почтой, общим доступом к документам, факсимильной и телефонной связью, видеоконференциями и другие техническими средствами, чтобы, сокращая необходимость командировок, тем не менее объединять людей из разных точек мира в высокоэффективные команды.

Но многое этому препятствует. Во-первых, у участников виртуальных команд есть локальные цели, ведь они заняты и другой работой, а поскольку локальная цель в буквальном смысле ближе и зачастую оказывается более срочной, они склонны уделять меньше внимания «глобальной» цели. Например, австралийские участники глобальной команды в известной бухгалтерской компании могут откладывать работу с крупным глобальным счетом в Сиднее, поскольку присутствие компании в этом регионе невелико. Это может задеть управляющего счетом в Нью-Йорке, который хотел бы, чтобы управляющие счетами в других регионах уделяли больше внимания общей ответственности команды перед его клиентом.

Во-вторых, исследования коммуникаций показывают, что когда люди работают на расстоянии более 30 метров друг от друга, то уровень их взаимодействия резко падает. Несмотря на то что новые технологии помогают с этим справиться, большинство руководителей признают, что на самом деле ничто не заменит общения лицом к лицу.

В-третьих, участники команды зачастую больше преданы своим локальным руководителям, чем глобальному лидеру (еще одно подтверждение значимости личного общения). Географически удаленным лидерам виртуальных команд приходится преодолевать или хотя бы компенсировать влияние локальных руководителей, которые могут обладать совсем другими приоритетами, а контактируют с участниками глобальной команды намного больше.