Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Критерии процесса – как датчики на приборной панели автомобиля. Они отражают текущее состояние ситуации (чтобы предоставить нужную информацию до того, как бензобак опустеет или падение давления масла испортит двигатель).

Альтернатива критериям результата – это предлагаемые Мейером «критерии процесса», которые отслеживают события по всей организации и ориентированы на достижение заданной цели. Они описывают текущие процессы и главных их участников в реальном времени. Например, вместо простой констатации факта, что процесс отстает от графика и превышает бюджет, группа, в которой критически важно количество персонала, получает возможность отследить укомплектованность штата в ходе работы и скорректировать ее при необходимости благодаря критерию процесса.

Критерии процесса – как датчики на приборной панели автомобиля, которые предоставляют водителю и пассажирам актуальную информацию о ключевых процессах, показывая, сколько топлива в баке, сколько проехала машина, насколько заряжен аккумулятор, каково давление масла. Эти показатели формируются в реальном времени, как раз тогда, когда они нужны; ведь нет никакого смысла в сообщении о том, что у вас кончилось топливо, когда автомобиль уже не едет.

Мейер предлагает четыре руководящих принципа для разработки системы критериев, удовлетворяющей потребностям группы.

1. Критерии процессов должны помогать команде оценить процесс, пока он продолжается, а не руководству после его завершения , – то есть выступать в роли системы оповещения, которая сообщает группе, когда нужно предпринять корректирующее действие.

2. Команда должна выработать собственные показатели процессов . Этот принцип соотносится с высказанным ранее утверждением, что непосредственные участники процесса лучше знают, что предпринять. Конечно, чтобы сформировать подходящие критерии, команда должна четко понимать стратегию фирмы: если линия «восток – запад» в базовой модели нарушена, то команде будет труднее выдвинуть хорошие критерии.

3. Критерии процесса должны быть многофункциональными и распространяться на все аспекты работы команды, а не на выборочно взятые. Например, система приемки может также измерять долю новых деталей, которые будут использоваться в продукте. Часто их количество учитывается только по факту, а страдают от этой неопределенности процессы в нескольких направлениях деятельности, включая конструкторские разработки, инвентаризацию, производство и сборку.

4. Количество критериев процесса должно оставаться небольшим. Мейер рекомендует выбирать не более 15 критериев, иначе оценочные процессы затормозят деятельность команды. Задача в том, чтобы разработать такую «приборную панель», которая позволяла бы «водителю» и «пассажирам» в команде получать жизненно необходимые сведения о состоянии их «машины».

Некоторые организации решают проблему подбора подходящих критериев именно с помощью «приборных панелей» – наборов показателей, которые позволяют руководителям и экспертам отслеживать состояние процессов в реальном времени, а не в ретроспективе. Как и за рулем автомобиля, нельзя все время смотреть только в зеркало заднего вида: нужно видеть дорогу впереди и обращать внимание на текущие показатели важнейших систем. Конечно, для создания хорошей «приборной панели» нужно прежде всего выбрать верные критерии. Если их будет слишком много, (руко)водитель не сможет всему уделять внимание. Но при недостаточном их количестве (руко)водитель рискует не заметить критических нарушений в системе. Следующий этап – это создание фундаментальной информационной системы, которая сделает возможной оценку в реальном времени (может быть, ежедневную, а не ежеминутную – ведь организации движутся не так быстро, как автомобили). Виргинский департамент транспорта создал такую приборную панель, которая обновляется ежедневно. Она фиксирует состояние текущих процессов и уровень соответствия норме главных показателей работы департамента. Эта приборная панель размещена онлайн (http://dashboard.virginiadot.org/default.aspx) и доступна не только руководству и сотрудникам департамента, но и широкой публике – прекрасный пример прозрачности и актуальности информации.

Несмотря на все подробные исследования трансформации рабочих групп в команды, во многих организациях создавать высокоэффективные команды так и не удается. На этом пути таится много ловушек. Патрик Ленсиони выделяет пять: недостаток доверия, страх конфликтов, недостаток преданности цели, избегание ответственности и невнимание к результатам [224] Lencioni P. Five Dysfunctions of a Team (San Francisco, CA, Jossey-Bass, 2002). .