Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Когда вопросы принадлежности к команде и общей цели решены, далее в большинстве групп естественным образом возникают вопросы, связанные с лидерством. Выяснять, кто главный, – природная склонность человека. В эффективных группах сильное лидерство, но не всегда при этом есть сильный лидер. Группы все чаще отказываются от выбора одного лидера в пользу концепции распределенного лидерства. Распределенное лидерство – это взаимовыгодный процесс, в котором те, кто обладает идеями, навыками и мотивацией, чтобы решить конкретную проблему, в этот момент выходят на первый план, принимая – и получая – власть над группой. Чтобы распределенное лидерство стало возможным, важно, чтобы каждый участник команды чувствовал общую цель и свою роль. Вместо того чтобы соперничать за влияние над группой и решать, кто главный, участники отдают приоритет общему делу. Путь к распределенному лидерству долог и труден, но часто команды приходят к этой концепции благодаря большому опыту совместной работы.

В стремлении к распределенному лидерству многие корпоративные клиенты обращаются к «веревочным курсам» командообразования и «командным приключениям». Даже «низкие» упражнения на метровой высоте, не говоря уже о «высоких» в 20–30 метрах от земли, помогают членам команды осознать, что каждый из них способен внести ценный вклад в достижение общей цели, и выработать единую процедуру. Результаты таких тренингов отражаются в деловой обстановке и позволяют членам команды более эффективно работать вместе в любых условиях.

Эффективные лидеры команд могут не иметь специализированных технических навыков, которые есть у других членов группы, зато обладают большим опытом и выдающимися способностями мобилизации и координирования командных усилий. Роль лидера – создать наилучшие условия для работы участников команды, а не пытаться ее сделать за них. Это порой становится препятствием для потенциальных руководителей и лидеров, которые, получив повышение, не могут отвлечься от привычных практических соображений и освоить новые координаторские и организаторские навыки. Лидеру приходится совершить психологический скачок, когда он начинает нести ответственность за работу, которую выполняет не напрямую [219] Dalton G., Thompson P., Price R.L. The Four Stages of Professional Careers: A New Look at Performance by Professionals // Organizational Dynamics (Summer 1977): 19. . Эффективные лидеры команд не погружаются в решение частных вопросов; они хорошо понимают, когда требуется вмешаться, а когда отстраниться, и таким образом направляют группу, не мешая участникам команды проявлять инициативу и способности.

Эффективный лидер команды также служит буфером, защищающим команду от бюрократии и бюрократических процессов. Как отмечают Беннис и Бидерман, «…в Великих Группах служебные записки никогда не являются основной формой общения. Здесь не нужно согласовывать каждый чих. Если можно потратить время на мышление и созидание, его не тратят на составление отчетов и другие действия, которые служат лишь каким-то бюрократическим или корпоративным задачам за пределами группы».

Джуэл Саваделис в Atari предстояло возглавить группу из полутора десятков программистов – очень креативных людей, от которых зависела прибыль компании на рынке домашних видеоигр. Они вручили Джуэл список проблем и дали понять, что если она их решит, то ее руководство примут. В числе условий было требование оградить творческих специалистов от бумажной волокиты. Эффективные лидеры находят способы свести к минимуму время, которое команда тратит на организационные вопросы, не связанные с ее главной задачей [220] Подробнее см. кейс "Jewel Savadelis A", UVA-OB-0190. . В этой ситуации перед Саваделис встал ряд проблем, в том числе морального и этического характера.

Эффективные лидеры команды строят свое влияние на моральном фундаменте, о котором мы говорили выше: правдивости, верности обещаниям, справедливости и уважении к личности. Джуэл Саваделис понимала: какую бы должность она ни заняла, если она не заслужит уважения программистов, то не сможет ими руководить ими, не говоря уже о том, чтобы играть роль лидера.

Беннис и Бидерман также рассказывают, что Келли Джонсон – лидер сверхсекретной исследовательской группы Skunk Works в Lockheed, создавшей самолет-разведчик U-2, SR-71 «Блэкберд» и истребитель-невидимку F-117, – был очень темпераментным человеком, чьи приступы гнева пугали и коллег, и клиентов. Однако он компенсировал этот недостаток тем, что вызывал у своих подчиненных громадное уважение. Они знали, что Джонсон не станет строить самолет, если не верит в него: однажды он вернул Военно-воздушным силам США многомиллионный грант, чтобы не работать над проектом, который вызывал у него сомнения.