Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Наличие подходящих участников и процессов лидерства еще не гарантирует того, что команда будет эффективной. Критически важна для успеха такая организация команды, которая ставит ее участников на подходящие роли. Вспомните, что «поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад», – это один из шести шагов к эффективному лидерству, о которых мы говорили в главе 19. Английский философ Томас Карлайл отмечал, что не верит в «коллективную мудрость индивидуального невежества», однако раз за разом командное принятие решений показывает лучшие результаты [221] Например, в известных экстремальных тренингах Desert Survival и Subarctic Survival командные решения практически всегда оказываются лучше индивидуальных – даже принимаемых людьми с опытом выживания в экстремальных ситуациях и соответствующей подготовкой. . Эффективность возрастает еще больше, если команда организована так, чтобы участники максимально задействовали свои таланты и навыки.

Не все талантливые люди приспособлены к совместной работе. Например, среди высококвалифицированных специалистов встречаются как интроверты, так и экстраверты [222] См., например, тест Майерс – Бриггс для измерения интроверсии. Рекомендую кн.: Kiersey D., Bates M. Please Understand Me (Del Mar, CA: Prometheus Nemesis Book Company, 1978). . Одни активно участвуют в обсуждениях командных целей, другие держат свое мнение при себе. В эффективных командах активности добиваются от всех; участие в совместной работе – это, по сути, производная принадлежности к команде. Если не все участники проявляют активность, тогда, возможно, состав группы подобран неверно.

В эффективной группе участие не ограничивается рамками команды. Роберт Келли и Дженет Каплан в статье «Как Bell Labs создает рекордсменов» (How Bell Labs Creates Star Performers) подытоживают семилетнее исследование рабочих стратегий успешных и отстающих групп в престижном исследовательском подразделении AT&T. Все инженеры Bell согласились с тем, что на производительность влияют девять рабочих стратегий; две трети пунктов из этого списка – личные связи, хорошая командная работа, лидерство, работа с последователями, наглядность и познания в организационной культуре – можно считать разновидностями навыков совместной работы в группе.

Важность личных связей особенно ярко продемонстрирована в исследовании Келли и Каплан на примере фактического стиля работы в командах-звездах и в командах со средними результатами. Хотя и те и другие признавали, что для преодоления критической ситуации крайне важно поддерживать связи с компетентными коллегами, стало очевидно, что команды-звезды закладывают основы своего успеха, когда выстраивают сеть полезных связей, не дожидаясь возникновения критической ситуации. Например, член команды со средними результатами (впрочем, успешной по большинству критериев) рассказывал, что, столкнувшись с серьезной технической проблемой, начинал обзванивать экспертов и потом дожидался от них ответа, тратя ценное время. В звездных командах такие проблемы решались гораздо быстрее, поскольку они вкладывались в развитие сети контактов еще до того, как в них возникнет необходимость.

По мере того как все больше организаций строится на командном взаимодействии, прежние критерии успеха устаревают. Традиционные системы критериев обычно обслуживают интересы вертикальных структур власти, зародившихся в индустриальную эпоху. Кристофер Мейер называет такие системы «критериями результатов» [223] Meyer C. How the Right Measures Help Teams Excel // Harvard Business Review , May 1994, 94305. . Критерии результатов характеризуют то, что уже совершилось, но не позволяют оценить то, что происходит в данный момент. Более того, подобные критерии обычно разграничены функционально: отдел маркетинга отслеживает долю рынка, финансовый отдел следит за ценами и т. д.

Недостаток критериев результатов в том, что, являясь хорошим способом отслеживания прошлых результатов компании или команды, они не раскрывают сути текущих процессов, которые и определяют, достигнет ли команда своих целей. Мейер отмечает: «Тот факт, что программа на шесть месяцев отстает от срока и на два миллиона долларов превысила бюджет, никому не помогает понять, что идет не так или что делать дальше».

Критерии результатов особенно вредны для групп, потому что обычно они функционально обусловлены (так, для маркетологов показатель доли рынка намного важнее, чем для производственного отдела), а потому не способствуют групповому принятию решений, когда представители разных функциональных направлений совместными усилиями формируют стратегию. Кроме того, подобные критерии отвлекают внимание от незавершенных процессов в деятельности команды.