Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Благодаря вдохновляющей концепции участники успешных групп больше настроены вкладываться в работу, чем среднестатистический сотрудник. Каждый из них чувствует себя незаменимым элементом общественно значимого предприятия. Лидер, который надеется получить от группы результаты мирового класса, заботится о том, чтобы миссия группы была ясна и соотносилась на третьем уровне с целями и чаяниями ее участников.

Беннис и Бидерман приводят поучительный пример из истории Манхэттенского проекта, созданного во второй половине Второй мировой войны для разработки атомной бомбы [216] Некоторым этот пример кажется неуместным. Предлагаю читателям в данном случае разграничить процесс и содержание и сосредоточиться на том, как Оппенгеймер создал эффективную команду, а не на продукте, над которым она работала. . Сначала эта деятельность была окружена такой секретностью, что сами ученые не знали, над чем конкретно работают. Эта секретность негативно сказывалась на моральном духе участников, вызывала обиду и непонимание. Группа топталась на одном месте, пока за дело не взялся лидер – Роберт Оппенгеймер. Он собрал всех участников, изложил им все факты, рассказал о назначении проекта, объяснил, как вклад каждого из них важен для общего дела, и эмоционально представил миссию проекта, заявив, что на кону выживание всего свободного мира. Проект сразу превратился в крестовый поход, и производительность резко возросла.

Перед корпоративными лидерами стоят менее апокалиптические задачи, но эффективные руководители умеют обращаться к чувству ответственности последователей не хуже, чем Оппенгеймер. Например, эта способность была одной из сильнейших сторон Стива Джобса в Apple. Джобс убедил свою команду, что они бунтари, которым суждено победить империю IBM, – и над штаб-квартирой Apple реял пиратский флаг как веселое напоминание об этой миссии.

Может быть, первый шаг в воплощении концепции – это подбор в команду подходящих людей. «Сколько ни сваливай в кучу хороших людей, один великий из них не получится», – говорил Боб Тейлор, один из ведущих деятелей Исследовательского центра Xerox Corporation в Пало-Альто (известного под аббревиатурой PARC). Тейлор подбирал для PARC исключительно «великих» – и им удалось в начале 1970-х радикально переосмыслить информатику. Комментарий Тейлора подчеркивает, как важно привлечь в команду подходящих людей [217] По данным из Bennis and Biederman, Organizing Genius. .

Собранная Тейлором группа молодых специалистов с нестандартным мышлением ни одно утверждение о вычислительной технике не принимала как данность и все готова была оспаривать и проверять. Они умели мыслить революционно, как отмечается в конце главы 15. PARC создал первый компьютер, обладавший многими характеристиками, которые мы сейчас воспринимаем как норму: например, графическим пользовательским интерфейсом с оконной организацией и манипулятором типа «мышь». К несчастью для Xerox, компания не разделяла взглядов своего исследовательского подразделения и не запустила новинку в массовое производство. Зато потенциал новой машины разглядел один молодой посетитель PARC по имени Стивен Джобс, который был настолько ею восхищен, что решил найти коммерческое применение идее персональных компьютеров в своей маленькой начинающей компании Apple.

Кого вы ищете, подбирая персонал? Беннис и Бидерман приводят список характеристик, общих для участников успешных и инновационных групп: оригинальное мышление, специализированные навыки, свежая точка зрения, способность выявлять недостатки в имеющихся процессах и идеях, хорошие навыки решения проблем, навыки междисциплинарной интеграции и широкий кругозор. На фоне вдохновляющей концепции эта палитра навыков и кисть эффективного лидерства рождают истинные шедевры.

Участники команды периодически задумываются о том, насколько целесообразна или обоснована их принадлежность к группе, соотнося свои навыки и вклад в общие результаты со своими представлениями о навыках и вкладе коллег. Если человек чувствует, что уступает им по своим способностям или не заслуживает места в группе, он, скорее всего, будет менее активно участвовать в ее работе (из опасений критики или вследствие недостатка интереса) и тем самым снижать общую эффективность группы.

Соответственно, одна из первостепенных задач для эффективного лидера группы – убедиться, что в команду подобраны подходящие люди, и затем обосновать для каждого из них право принадлежности. Это не означает, что команду надо составлять исключительно из высококвалифицированных специалистов. Напротив, это значит, что зачастую надо обращать внимание на социальные, командные навыки каждого. Кроме того, эта задача призывает лидера или координатора группы на первых же этапах взаимодействия помочь участникам группы понять, почему и зачем их взяли в группу. Яркий пример – поход в горы. Организаторы таких экспедиций тщательно подбирают товарищей по команде и у каждого закрепляют представление о том, почему его выбрали. Без этого многокилометровое восхождение осуществить невозможно. Лу Уиттакер, известный скалолаз, принимавший участие в ряде экспедиций в Гималаи, по многолетнему опыту знает, что значит собрать и провести за собой команду, которой регулярно приходится рисковать жизнью. «После подъема на К2 в 1975 году ко мне пришло понимание: хорошая команда – это не та, что добралась до вершины, а та, что хорошо ладила во время восхождения» [218] Whittaker L., Gabbard A. Lou Whittaker: Memoirs of a Mountain Guide (Seattle, WA: The Mountaineers, 1994), 111. .