Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Как же решается эта дилемма? Как заново зарядить энергией долгосрочную рабочую группу и не допустить негативного воздействия рутины на участников? Одно из решений описано в главе 13, посвященной явлению резонанса. Если вы поможете своей команде определить общую внутреннюю мечту (командную ВнуМ) и регулярно обращаться к ней вновь, участникам команды будет проще увидеть, какое место текущая работа занимает в реализации этой мечты. Если вы построите структуру и отношения в команде на крепком фундаменте доверия, уважения и концепции развития, то сможете вливать свежие силы в продолжающиеся процессы. По сути это и есть обязанность лидера команды: возрождать в памяти, перенаправлять и восстанавливать резонанс, который участники испытывают при выполнении значимой работы способами, приносящими им внутреннее удовлетворение.

Бороться с ощущением рутины и средними результатами хорошо помогает ориентация на обучение. Эффективные организации уже сейчас продуманно и сосредоточенно управляют аспектом обучения, так что по завершении проекта все участники команды понимают, чему научились на этом опыте, и осознанно (на втором уровне) готовы применить усвоенное в дальнейшей работе.

Стабильные рабочие группы часто развивают собственный стиль работы и таким образом превращаются в организационную субкультуру. Чем более стабильной становится группа, тем сложнее ей реагировать на радикальные перемены. Однако рано или поздно какое-либо значительное изменение – снижение прибыли, трансформация рынка, новые приоритеты вышестоящего руководства или просто завершение задания, ради которого создавалась группа, – неизбежно приводит к переоценке и даже роспуску или переформированию команды.

Этот период особенно труден и даже опасен для группы по той причине, что участники, скорее всего, будут испытывать очень разные чувства по поводу таких фундаментальных перемен. Одни начнут отчаянно сопротивляться любым изменениям миссии группы, другие примут их с энтузиазмом, третьи почувствуют обиду на «предавших» их лидеров, топ-менеджеров или даже клиентов. Как мы обсуждали в главе 5, одна из основ конкурентного преимущества – это гибкость. Если в культуру группы не встроены процессы понимания изменений и управления ими, то завершение проекта способно разрушить такую команду, сильно ей повредив. Неспособность эффективно распускать команды может лишить организацию конкурентного преимущества.

Команды по-разному приходят к последнему этапу своего жизненного цикла в зависимости от культуры в команде и эффективности лидерства. Группа способна пройти эту фазу переоценки обновленной и заново сосредоточенной – или распасться из-за внутренних разногласий; может долго держаться за устаревшие взгляды и медленно умирать – или, что лучше всего, спокойно расформироваться, когда участники с чувством завершенности расходятся по другим проектам. Организации, которые обдумывают и развивают процессы переоценки и переформирования продуктивных рабочих команд, реализуют значительное конкурентное преимущество над компаниями, оставляющими этот вопрос без внимания. Еще один аспект группы (команды), развивающийся во времени, – это общепонятные предсказуемые роли, исполняемые ее участниками.

Серьезная проблема заключается в том, что многие руководители торопятся перейти сразу к третьей фазе цикла – выполнению работы – и игнорируют вопросы, связанные с формированием и нормированием. Недостаток стратегии «пли, пли, пли, готовьсь, цельсь» в том, что нерешенные вопросы цели, лидерства, принадлежности к группе и т. п. напоминают о себе позже и мешают деятельности команды. На рис. 21.1 приведена схема последовательной проработки вопросов на первой, а затем на второй и дальнейших стадиях.

Практически на любом организационном совещании во вновь созданной группе (станет ли она командой?) можно наблюдать одну и ту же предсказуемую систему ролей, которые берут на себя участники группы. Вы увидите человека, который пытается выступить в роли лидера и ведет себя шумно и властно; «серую мышку», которая не вымолвит ни слова; «протестующего», который будет спорить с каждой фразой; «клоуна», который все пытается обратить в шутку; «скептика», который сидит скрестив руки и всем своим хмурым видом как будто говорит: «А ну-ка докажите!». Какие еще роли встречались в вашем опыте совещаний?